Проект правильно и быстро: стартовал онлайн-чемпионат по скоростному набору текста / Новости города / Сайт Москвы

Правильно и быстро! — ШКОЛА.МОСКВА

В середине марта в Москве завершился четвертый онлайн-чемпионат по скоростной печати «Правильно и быстро». Цель соревнования — формирование у участников навыков «слепого» 10-пальцевого набора текста с минимальным количеством ошибок. У проекта уже сложилась собственная история: чемпионат проходит в столице с 2015 года.

Скоростной набор — это возможность экономии одного из самых ценных ресурсов человека — времени! Подумайте сами, что бы вы выбрали — выполнить реферат за 15 минут или за час? Ответ очевиден. В современном высокотехнологичном мире, где планшет и компьютер стали привычным рабочим пространством практически большинства из нас, умение печатать быстро и правильно из конкурентного преимущества превратилось в прямую необходимость, стало одной из важнейших компетенций человека в любой сфере деятельности.
Именно поэтому вот уже четвертый год подряд в столице проходит онлайн-чемпионат «Правильно и быстро» для всех желающих. Его участники доказали: они готовы к тем требованиям, которые предъявляют сегодня информационное общество и работодатели.

Соревнование стартовало в городе в декабре 2018 года и проходило в два этапа. Популярность проекта растет год от года: в первом, заочном этапе онлайн-чемпионата сезона 2018–2019 приняло участие более 11 тысяч человек! Три месяца напряженной дистанционной борьбы за право стать финалистом чемпионата пролетели под стук клавиш. 140 человек — школьники, учителя, студенты колледжей и родители, показавшие самый «правильный и быстрый» результат, — встретились в очном туре, который прошел 15 марта 2019 года в Московском центре технологической модернизации образования.

 

 

 

 

«Именно навык “слепого” набора текста сегодня помогает нашим участникам экономить огромное количество времени — нашего основного ресурса. Проект активно развивается — в этом году у нас на целую тысячу больше участников. Кроме того, появилась новая номинация — первый раз отдельно соревнуются учителя русского языка и литературы, то есть как раз те люди, которые постоянно имеют дело с текстами.

И еще очень важно, что чемпионат 2019 года проходит на текстах русской классической литературы».

Пётр Зобков, начальник отдела методики формирования цифровых компетенций ТемоЦентра, организатор онлайн-чемпионата

 

 

 

 

«Умение быстро и правильно печатать — это не просто развлечение. Уверена, что этот навык пригодится мне в будущей профессии, например, для работы переводчиком, чтобы быстро уметь расшифровывать и печатать переведенный текст. Ну и сегодня всё-таки финал чемпионата! Для меня самое главное было — попробовать свои силы!»

Анастасия, ученица 7 класса

 

Школьники, студенты колледжей, учителя и родители с азартом соревновались в скоростном наборе текста. По условиям соревнования, участникам, вышедшим в финал, за тридцать минут предстояло продемонстрировать навык скоростной печати. Количество попыток не ограничивалось, а в зачет брался лучший результат с минимальным количеством ошибок.

«Школа. Москва» побывала на финальном этапе чемпионата — нам удалось собрать самые первые впечатления участников.

 

«Очень понравился конкурс! Интересно, что тексты были самые разные, и большие и маленькие, много символов, знаков препинания — было не очень-то легко! В будущем мне пригодится слепой десятипальцевый метод печати, например, для работы. Я еще не знаю, кем стану, но умение быстро и грамотно печатать совершенно точно будет нужно в любой профессии!»

Тимур, ученик 5 класса

 

 

Проект «Правильно и быстро» включает в себя методические рекомендации по обучению слепому методу набора текста, которые можно использовать как для самостоятельного обучения, так и на уроках, тренажеры для отработки навыков скоростной печати и само онлайн-соревнование. Как отмечают педагоги, участие в проекте помогает заметно улучшить качество текстов школьников, а также «прокачивает» их учебные и будущие профессиональные навыки.

 

 

«Так получилось, что я собрал команду от нашей школы! А если говорить о себе, то как после занятий спортом “побаливают пальцы”, потому что действительно, в течение получаса мы в режиме “нон-стоп” печатали тексты на скорость — хотелось набрать как можно больше символов и как можно более правильно. И самое главное — было очень продуктивное общение после финала. Мы делились впечатлениями с учениками, с родителями и учителями. У кого-то получилось набрать тексты лучше, чем на заочном туре, у кого-то — хуже, но, в любом случае, это — соревнование, это — эмоции, и это прекрасно!»

Ильдар Хусаинов, учитель информатики школы № 1034

 

 

«Для учителя навык скоростной печати очень важен! Например, быстро заполнять электронный журнал или создавать сценарии уроков в Московской электронной школе — всё это здорово экономит время. А для школьников это просто незаменимое умение — творческие работы, доклады, рефераты, сочинения ребята могут подготовить гораздо быстрее!»

Светлана Иванова, учитель математики школы № 904

 

 

«Участвую в чемпионате уже второй раз. Для детей конкурс очень нужный — в век информационных технологий всегда полезно общение с компьютером. Это стимулирует общее развитие цифровой грамотности.

Если дети становятся с компьютером “на ты”, это позволит им, столкнувшись с любой новой компьютерной программой, сосредоточиться именно на самой программе, а не на изучении клавиатуры. Поэтому владение “слепым” десятипальцевым методом — это, безусловно, очень важно!»

Николай Самарцев, родитель, участник чемпионата

 

 

Совсем скоро мы узнаем, будет ли побит прошлогодний рекорд скорости — 641 символ в минуту. Уже в начале апреля организаторы подведут итоги чемпионата этого года и наградят победителей. Информация о результатах и дате награждения будет доступна в личных кабинетах участников и на официальной странице проекта key.temocenter.ru.

 

 

текст: Е. Рипс    фото: И. Ерамасова

 

 

Как составить план проекта за восемь простых шагов

Четверг.

Вечер. Вы знаете, как идут дела у вашей команды, дальнейший план работ намечен. Вы готовы к следующей неделе и впереди у вас прекрасные выходные.

И вдруг начальник приносит вам неожиданную новость. Вам предстоит возглавить новый крупный проект, работать над которым будут несколько команд. Запуск должен состояться уже на следующей неделе. Новость отличная, но над вашими выходными нависла угроза. Вам нужно организовать все как можно скорее. Но когда в проекте принимают участие столько различных сторон, с чего лучше начать?

Процесс составления плана проекта может быть непростым, особенно если речь идет о сложных проектах. По данным Forbes, 25% технологических проектов оканчиваются провалом. Но есть и хорошая новость — вам вовсе не обязательно быть крутым специалистом в управлении проектами или жертвовать своими выходными, чтобы спланировать успешный запуск проекта за минимальное время. Чтобы составить план проекта, достаточно восьми простых шагов.

Как составить план проекта за восемь простых шагов.

..

Шаг 1. Объясните суть проекта ключевым участникам. Определите цели и заручитесь поддержкой

Первый этап любого проекта сводится к ответам на вопросы «что?» и «зачем?». У ключевых заинтересованных лиц достаточно влияния и полномочий, чтобы чтобы от них зависела успешность проекта, и поэтому их цели обязательно нужно достичь. Даже если выполнить проект вам поручил генеральный директор, вам все равно понадобится его хорошее отношение.

В ходе первоначальных переговоров постарайтесь найти общий язык, сформулировать цели и определить ценность проекта. На первом этапе планирования вам нужно обсудить потребности и ожидания и заложить основу для определения объема работ по проекту, составления сметы и календарного плана. Все эти данные станут надежной платформой для рабочего плана проекта.

Вопросы, которые нужно согласовать с ключевыми участниками:

• Как согласуется проект с целями компании?
• Чего ожидают участники? Что ожидается от них?
• Каким образом будет измеряться успех?
• Какими ресурсами вы располагаете?
• Какие материалы или конечные продукты должны быть созданы при выполнении проекта?

Шаг 2.

Составьте список целей, согласуйте OKR и наметьте план

По мнению руководителей высшего звена, отсутствие четко поставленных целей становится причиной срыва 37% проектов. Если у вас нет четкой цели, не будет и связи между требованиями, задачами и сроками, указанными в плане проекта. Но на данный момент у вас уже есть список потребностей основных участников, вы заручились их поддержкой, и пора назначать им цели и ключевые результаты (OKR). OKR — это методика планирования и постановки целей, которая стала известной благодаря таким компаниям, как Intel и Google. Ваш проект должен быть согласован с корпоративными OKR и с OKR вашей команды.

Попытайтесь записать цели проекта на доске планирования проекта и свяжите их с требованиями ключевых участников, которые обязательно нужно удовлетворить. От этой исходной точки начинайте выстраивать структуру, вехи и задачи, необходимые для достижения целей. Вехи могут выполнять роль контрольных точек на протяжении всего проекта и помогать участникам следить за ходом выполнения работ, оценивать прогресс и помнить об ожиданиях.

 

Шаг 3. Создайте документ с описанием объема работ по проекту

Вы составили предварительный план, согласовали задачи и цели и заручились поддержкой команды. Теперь пришла пора составить описание объема работ по проекту и подробно задокументировать все элементы проекта, перечисленные в пункте 2.

Взгляните на каждый из отчетных материалов и определите серию задач, которая должна быть выполнена для создания данного материала. Для каждой задачи укажите продолжительность ее выполнения, необходимые ресурсы и ответственного исполнителя. Доработайте и запишите все сведения о проекте, чтобы ваши сотрудники смогли пользоваться единым источником достоверной информации. Обеспечьте свободный доступ к этому документу, например, разместив его в системе управления проектами, чтобы предотвратить возможные недоразумения, которые ведут к лишним затратам.

Хотя подготовка документации об объеме работ по проекту должна быть стандартной процедурой, каждый четвертый менеджер проекта, принявший участие в опросе об управления проектами Wellingstone State, признался, что «никогда» не занимался подготовкой таких документов или составлял их «изредка». Создание такой документации даст вам преимущество и поможет всем участникам проекта быть в курсе событий.

Шаг 4. Составьте подробный календарный план проекта

Когда цели, задачи и вехи уже намечены, пора приступить к составлению календарного плана. Диаграмма Ганта — удобный инструмент, позволяющий представить временную шкалу проекта в наглядном виде. Эта интерактивная временная шкала дает полное представление о ходе выполнения проекта, объеме работ и зависимостях.

Зависимости указывают, какие задачи необходимо выполнить до начала других задач. При планировании сроков используйте подзадачи, чтобы разбивать задачи на более удобные элементы. Это упрощает последующее составление отчетов и управление загруженностью команды. Давайте дадим определения:

• Задачи — это отдельные операции, которые необходимо выполнить для достижения целей.
• Подзадачи с длительностью не более пары дней позволяют разбить задачу на более мелкие составные этапы.
• Вехи — крупные этапы или события в ходе проекта, помогающие в разбиении проекта. Вехи можно использовать в качестве контрольных точках на протяжении работы над проектом.

Совет от профессионала. Хотите узнать секрет? Настраивая сроки задач, добавляйте к ключевым задачам буферное время, чтобы у вас была возможность для маневра. Например, если клиенту потребуется дополнительное время для утверждения или участник команды неожиданно заболеет. В идеальном мире некоторые задачи можно сделать за день. Возможно, стоит запланировать для них два дня. Впрочем вовсе необязательно добавлять буферное время к каждой из ваших задач. Взвесьте риски и добавьте его только в том случае, если это имеет смысл. В будущем вы скажете себе спасибо.

Шаг 5. Определите роли, обязанности и ресурсы

Под ресурсами обычно подразумевается персонал, оборудование или деньги, необходимые для выполнения проекта. Выбрав инструменты и получив финансирование, не забудьте и про нужных специалистов. Даже люди, умеющие составлять рабочий план проекта и делавшие это сотню раз, могут недооценить свои потребности в рабочей силе.

Схема распределения ответственности поможет вам определить, кто будет выполнять ту или иную работу по проекту. Это таблица с перечислением всех задач по проекту и указанием ответственных исполнителей (назначенных для выполнения работы), подотчетных (с правом голоса и правом наложить вето), консультантов (участвующих в согласовании или обсуждении работ) и сотрудников, которые ставятся в известность (должны знать о выполненном действии или принятом решении). Шаблон схемы распределения ответственности для скачивания вы найдете по ссылке.

Когда начнете назначать задачи, обязательно учитывайте возможности сотрудников. Четко определите круг обязанностей и ожидания, которые возлагаете на каждого из них. Не забывайте, что 95% сотрудников работают с более чем одной командой или над несколькими проектами. Если эти проекты не согласованы, рабочая загрузка становится для них чрезмерной. Стресс — именно та причина, по которой 50% сотрудников начинают искать другую работу, а 25% увольняются, как показал наш недавний отчет «Эпидемия стресса».

В ходе планирования проекта подумайте, как вы будете фильтровать входящие запросы, влияющие на сроки и смету проекта. Такие инструменты, как Wrike Resource, помогают менеджерам проектов представить в наглядном виде задачи по проекту с точки зрения рабочих процессов команды, позволяя наглядно и гибко сбалансировать рабочую загрузку.

Шаг 6. Определите процессы взаимодействия и проверки

По данным исследования McKinsey, за неделю сотрудники тратят около 20% рабочего времени на сбор и поиск нужной информации. К тому же неэффективное общение и сотрудничество — это две главные причины стресса на рабочем месте. Когда участникам приходится рыться в куче электронных сообщений или постоянно задавать вопросы, чтобы узнать последние новости, от их мотивации не остается и следа.

Вы можете снизить уровень стресса, если будете хранить всю информацию по проекту — материалы, обсуждения, задачи, сроки, новости, отчеты — централизованно, например, в решении для совместной работы. Так вам будет проще следить за ходом работ, обмениваться новостями и вносить исправления. Установите правила для общения в ходе работы над проектом и храните все данные в одном программном инструменте, чтобы у всех участников имелся доступ к информации.

Шаг 7. Составьте план на случай, если что-то пойдет не по плану

Даже если вы крутой специалист и умеете составлять планы проектов, правда в том, что каждый из проектов может преподнести вам неожиданный сюрприз, и именно это делает их интересными. Допустим, вы предусмотрели буферное время при составлении календарного плана, вы убедились, что все участники знают свою роль, и внедрили правила обмена информацией.

Но перед запуском вам все же стоит поискать возможные источники проблем, такие как отпуск кого-нибудь из сотрудников, праздники или привлечение сторонних специалистов. Установите четкую цепочку команд и составьте список ключевых контактных лиц. Заранее обсудите с командой возможные риски, чтобы ваши сотрудники были к ним готовы.

Шаг 8. А вот теперь можно праздновать запуск проекта!

В ходе каждого успешного проекта обязательно проводится установочное совещание. Организуйте встречу с ключевыми участниками и разработайте четкую повестку дня. Ваша цель — донести до всех информацию о целях, ролях, процессах и сроках. В повестку дня должна быть включена вся информация, о которой мы говорили выше:

• Определите цели проекта и пользу, которую он принесет.
• Составьте список материалов, которые будут созданы в ходе проекта.
• Составьте схему связей между требованиями участников и задачами проекта.
• Продемонстрируйте временную шкалу проекта (диаграмму Ганта), чтобы все могли видеть зависимые задачи и ожидаемые даты.
• Опишите роли и обязанности всех участников.
• Объясните, как будет осуществляться взаимодействие в ходе проекта, где искать нужную информацию, например документ об объеме работ, и к кому обращаться с вопросами.
• Обсудите риски и убедитесь, что команда к ним готова.
• И на этом все!

Дополнительный совет. Вам не нужно каждый раз начинать планирование с нуля! Набирая опыт, вы сможете создавать различные шаблоны для планирования проектов определенного типа. Для начала предлагаем воспользоваться этими бесплатными шаблонами плана проекта.

Прямиком к счастливому финалу

Похоже, мы избавили вас от необходимости работать на выходных! Всегда пожалуйста. Теперь у вас есть готовый процесс планирования проекта, а заодно и простой шаблон плана, который поможет привести к успеху ваш следующий проект и все остальные проекты. Возможно, когда все это сложное планирование упростится, работа будет доставлять вам больше удовольствия. Как вы считаете?

Ну а теперь, когда вы освоили составление плана проекта, предлагаем лучшие советы от руководителей, которые помогут вашей команде работать более эффективно.

как сделать проект дома самому

Для многих людей загородный дом является чем-то наподобие заветной мечты – перспектива отдохнуть от городской суеты в уютном уголке кажется достаточно радужной. Более того, хочется не просто приобрести уже готовое строение с обустроенным приусадебным участком, а создать усадьбу своей мечты, в которой будут правильно воплощены все пожелания относительно дизайна и планировки. Остается только одно – перенести свои задумки на бумагу, а уже затем, составив проект дома и определив его месторасположение на участке, воплощать в жизнь (заниматься непосредственно строительством дома). Если в отношении второго момента, по определению, не может быть никаких сомнений относительно необходимости сторонней помощи – даже в том случае, если вы будете профессиональным строителем, самостоятельно возвести правильный особняк вы не сможете, а вот затраты на составление архитектора можно исключить. Каким образом проектирование и строительство можно удешевить? Да очень просто – выполнить самому его работу вполне возможно, даже не имея каких-либо специальных навыков создания проекта частного дома. Осуществить проектирование дома (нарисовать его на бумаге схематически), на самом деле, не так уж и сложно!

Что нужно учитывать при самостоятельном составлении проекта собственного дома?

Самое главное заключается в том, чтобы разработанный вами проект строительства дома создавался опираясь на следующие принципы:

1. Множественная функциональность – то есть, возведенный дом по этому проекту будет удобен и практичен во всех отношениях. Проект дома своими руками должен быть не хуже архитекторского;
2. Простота конструкции – сделать проект дома несложно будет только в том случае, если он не будет предполагать каких-либо изысков. Создание какого-то особо сложного проекта, реализация которого потребует огромного количества творческих изысков, человеку, не имеющему специального образования, крайне не рекомендуется, ибо можно не учесть некоторые принципиально важные вещи;
3. Эстетичность – конечно же, загородный дом должен выглядеть красиво и радовать взор своих хозяев. Проект надежного дома должен быть еще и эффектным!

Запомните – в том случае, если проект будет создан с учетом этих принципов, то он и в жизни будет очень неплох. Опять –таки, речь идет о достаточно примитивном самостоятельном строении – коттедж премиум-класса любитель не спроектирует. Проектированием домов такого уровня заниматься должен только архитектор – новички здесь очень часто делают ошибки.

 

Содержание

1. Предварительный этап — разведка
2. Начало проектирования дома
3. Подвальное помещение / фундамент
4. Проект первого этажа
5. Второй этаж
6. Мансарда / крыша
7. Утверждение проекта для начала строительства

Геологическая разведка участка дома

С чего начинается «работа над проектом дома своими руками»? В первую очередь, при работе над проектом дома самостоятельно, необходимо провести геологическую разведку участка – оценить характер местности, почвы и узнать уровень стояния грунтовых вод. Лучшее время года для этого – весна, тогда их уровень находится максимально высоко и есть возможность с максимальной достоверностью определить этот показатель. Сделать это очень важно исходя из того, что именно данный показатель имеет наибольшее значение при закладке фундамента частного дома.

Для определения глубины залегания грунтовых вод рекомендуем обратиться к специалисту

Начало проектирования дома

Для наглядного примера наша редакция использовала программу бесплатную демо-версию программы «Визикон». Но все действия вполне можно выполнить и на обычном листе бумаги. Для примера был выбран простой проект двухэтажного дома 10 м х 10 м

Для проектирования домов необходимо будет «вооружиться» обычным тетрадным листом в клеточку и карандашом, задав при этом соответствующий масштаб. Рациональнее всего в данной ситуации будет поступить следующим образом – десять метров участка условно обозначить двумя клеточками. Таким образом, один сантиметр на линейке будет равняться 1 метру в реальной жизни – соотношение один к ста.

Шаг 1: наносим контур дома на тетрадный лист с помощью линейки и карандаша в масштабе 1:100, т.е. 1 см на бумаге будет равен 1 метру

Нанесение на бумагу контура самого участка, а также будущих строений. В данном случае все работы необходимо осуществлять в строгом соответствии с правильным масштабом – старательно перемеряя каждый метр на земле и нанося его на бумагу в соответствии размеров один к тысяче, вы обеспечиваете надежность и эстетичность возводимого здания. Нарисовать проект таким способом можно очень быстро. Обязательно надо учитывать не только контуры участка, отданного под проектирование и строительство, но и все расположенные объекты на участке, которые находились там еще до его планируемого возведения, и при этом их перенести не представляется никакой возможности. После этого можно будет приступить к проектированию самого здания – для упрощения задания, предположим, что проектируемый дом будет состоять из четырех комнат, кухни и двух санузлов (стандартное жилье для семьи из нескольких человек).

Подвальное помещение / фундамент

Несколько слов относительно проектирования подвального помещения. Необходимо отметить, что далеко не всегда в нем есть необходимость. Например, в том случае, если грунтовые воды стоят высоко, то это будет очень дорогим удовольствием – намного проще будет в проект включить еще одну комнату — как дополнительное помещение.

 

Проект первого этажа

Наносим на эскиз тамбур и прихожую – а уже из нее будут переходы в кухню и другие комнаты. Располагать помещения необходимо с учетом следующих моментов:

1. Санузел и кухню следует размещать в непосредственной близости друг к другу – благодаря этому расположению намного проще будет проводить коммуникации;
2. Очень неплохо, если составленный проект подразумевает отсутствие проходных комнат – это неотъемлемый элемент комфорта;
3. На первом этаже надо учитывать наличие всех вспомогательных конструкций и помещений – их расположение будет очень важно не только для обеспечения функциональной пригодности дома, но и для комфортного перемещения жильцов.

Шаг 2: чертим все комнаты и помещения первого этажа с необходимым размером

После этого располагаем и планируем все двери нашего дома

Шаг 3: проектируем двери на первом этаже

Затем окна с учетом желаемой освещенности комнат и вашего бюджета

Шаг 4: проектируем окна на первом этаже

В итоге получаем такой первый этаж:

Вот такая получилась 3D модель первого этажа

 

Прорисовываем второй этаж

Здесь уже все будет намного легче – ведь помещения в доме могут располагаться идентично (самое главное, не менять взаимное расположение санузлов — для того чтобы не усложнять проведение коммуникаций). Вполне достаточно будет спроектировать место расположения входной двери (многие архитекторы рекомендуют делать два входа на второй этаж — дома и с улицы) и окон.

Шаг 5: Аналогично планируем помещения второго этажа. Не забываем про коммуникации — располагаем санузлы и ванную друг под другом

Шаг 6: располагаем двери

Шаг 7: чертим окна второго этажа

Получили вот такую 3D модель второго этажа

Проектирование мансарды и крыши

Решили создать проект дома сами – не нужно будет пытаться нарисовать какую-то слишком «заумную» крышу с большим количеством изгибов. Запомните – крыша является одним из самых важных структурных компонентов в доме, и пытаться создавать дополнительную эстетичность, поставив под вопрос надежность, уж точно не стоит. Это все приведет к тому, что местах изгибов возникнут течи. Рисуете проект – будьте добры, исповедуйте принципы минимализма в архитектуре.

Для проектирования подобной крыши без архитектора не обойтись

Зависимость проектировки дома с изоляцией

Есть одно очень важное правило – все вспомогательные помещения необходимо строить с северной стороны. Несмотря на то, что теплоизоляция, выполняемая при помощи строительных материалов, имеет первостепенное значение, взаимное расположение комнат также нельзя выпускать из виду – хотя бы из-за экономии расхода энергии на обогрев дома.

Утверждение проекта для начала строительства

Необходимость корректировки проекта. Даже в том случае, если вы сами смогли изобразить на бумаге дом своей мечты, необходимо будет перед началом строительства дома все-таки проконсультироваться со специалистами – мнение грамотного прораба или же архитектора лишним не будет. Как минимум, необходимо будет согласовать следующие моменты:

1. Проведение электрики;
2. Проведение собственной канализации;
3. Проведение водоснабжения;

Необходимо понимать, что все указанные выше вопросы не являются художественной или архитектурной частью проекта. Это все — самые рутинные вопросы, грамотный подход к решению которых обеспечивается только профессионалами своего дела. В крайнем случае, любой недосмотр при самостоятельном составлении проекта дома, который допустил человек, не имеющий профильного образования, может быть подкорректирован грамотным прорабом, который практическую сторону любой идеи понимает намного лучше. Хотя даже в том случае, если проект составляется профессиональными архитекторами, то также не исключаются чисто практические недочеты.

Самостоятельная работа над проектом дома и ее преимущества

Проект своего дома вы можете создавать сами – для того, чтобы разработать чертежи взаимного расположения тех или иных помещений, а также определиться с местом дома на участке, не потребуется специальных знаний. Грамотный и ответственный подход к делу обеспечит вам успех мероприятия. Однако в плане проведения коммуникаций надо будет обязательно проконсультироваться с профессионалами. Таким образом можно будет правильно спланировать дом, который прослужит вам верой и правдой.

Читайте про следующие этапы строительства:

Смотрите также видео о том, как сделать проект дома самостоятельно

Читайте про предыдущие этапы строительства:

 

4.4 / 5 ( 13 голосов )

Проект перепланировки в Москве: составить быстро и правильно

Проект перепланировки в Москве: составить быстро и правильно

Проект перепланировки – это пакет документации, разработанных лицензированной компанией, для дальнейшего согласования с государственными проверяющими организациями. Такую документацию заказывают владельцы помещений, которые планируют капитальные изменения интерьера.

Цель создания проект перепланировки

Самовольное изменение планировки приводит к печальным последствиям. Незнание строительных и санитарных норм создает угрозы аварийного характера. Поэтому расширение дверных и оконных проемов, перенос оборудования, демонтаж перегородок проводится только после изучения обстановки сотрудником лицензированной организации. Цель его работы – создать комфортные и безопасные условия эксплуатации помещений. Проектировщик отвечает перед законом за сделанные им расчеты, планы и чертежи.

Процесс разработки документации

Проект перепланировки в Москве составляется на основе технического паспорта помещения. Указанной в нем информации хватает, чтобы сделать нужные расчеты и чертежи. Содержание проекта зависит от запланированных изменений, количества проверяющих инстанций, назначения здания.

Сотрудники нашей компании знакомы с особенностями оформления проекта перепланировки в Москве. Мы работаем со всеми государственными организациями, проверяющими законность перепланировки. Поэтому компания предлагает полный спектр услуг: от консультаций до проектирования. Качество и скорость работы – то, за что нас так ценят клиенты!

Проект перепланировки недвижимости разработаем за 10 дней!

Если у Вас возникли вопросы, оставьте заявку на бесплатную консультацию и наши специалисты обязательно Вам помогут!

Или свяжитесь с ними по телефону:

+7 (499) 350-22-96

Оформление перепланировки

Получим необходимые исходные документы
Подготовим проект перепланировки
Согласуем проект в МЖИ
Введем объект в эксплуатацию и получим новую ЕГРН

Прайс

Цены на услуги
№	Услуги	Цена (рубли)	Срок
Услуги по согласованию планируемого и узакониванию существующего
1	Согласование (проект не включен в стоимость)	от 15 000	20 дней
2	Получение акта о завершенном переустройстве (ранее согласованном)	от 15 000	10 дней
3	Узаконить готовое	от 30 000	30 дней
4	В судебном порядке	от 50 000	в соответствии с законом
Консультации и изготовление проекта
1	Консультация по телефону	0	15 минут
2	Консультация в офисе (по предварительной записи)	от 5 000	1 час
3	Консультация при покупке и продаже объекта с неузаконенной перепланировкой	от 5 000	1 час
4	Проект перепланировки	от 25 000	10 дней
5	Техническое заключение	от 30 000	10 дней
6	Выезд на объект (только по г Москве)	от 7 500	По договоренности
Исходные данные, БТИ, технический план
1	Получение исходного техпаспорта	5 000 + пошлина БТИ	1 – 10 дней
2	Регистрация перепланировки в БТИ	10 000 + пошлина БТИ	1 – 10 дней
3	Технический план	от 10 000	1-10 дней
Работа с МФЦ и сопутствующие услуги
1	Регистрация в Росреестре новой планировки через МФЦ	от 10 000	5+курьерская доставка МФЦ
2	Продление срока действия согласования	от 5 000	5 дней
3	Отзыв согласования	от 5 000	5 дней

Наши преимущества

Опыт работы с застройщиками, в БТИ, в МЖИ

За долгое время сотрудничества с застройщиками, БТИ и МЖИ мы изучили все нюансы и подводные камни при согласовании перепланировок недвижимости, поэтому справимся с ситуациями любой сложности. Обращаясь к нам Вы можете быть уверены в положительном результате без лишних затрат и проволочек!

Поэтапная оплата

Оплата услуг производится поэтапно в процессе согласования перепланировки. Мы не навязываем ненужные действия и предоставляем полную отчетность о проделанной работе и затратах, поэтому Вы можете быть уверены, что не переплачиваете. Полная оплата услуг производиться при достижении фактического результата.

Тесное сотрудничество с МЖИ

Мы длительное время сотрудничаем с МЖИ и согласовали множество проектов. Это позволяет нам подготовить все необходимые документы в максимально короткие сроки, чтобы Вы могли начать перепланировку без долгого ожидания результатов.

Проект перепланировки недвижимости разработаем за 10 дней!

Если у Вас возникли вопросы, оставьте заявку на бесплатную консультацию и наши специалисты обязательно Вам помогут!

Или свяжитесь с ними по телефону:

+7 (499) 350-22-96

Также мы осуществляем:

Москва, м.

Как правильно передать проект из студии в инхаус-команду

Во время разработки продукта в студии у заказчика появляется вопрос — как его развивать дальше: оставить в студии или продолжать со своей командой? Рассказываем о нашем опыте передачи проектов клиентам и помогаем определиться, ваш ли это вариант.

Наша студия Heads and Hands занимается разработкой мобильных экосистем, которые постоянно требуют поддержки и развития из-за появления в них новых партнеров и участников. Если внутри экосистемы что-то пойдет не так, это может сильно навредить бизнесу или способствовать его полному закрытию. Поэтому если заказчик решает развивать продукт самостоятельно, особенно важен момент его передачи из студии в команду заказчика. Все должно пройти так, будто команда и вовсе не менялась.

В статье делимся нашим опытом передачи проектов в инхаус-команду клиента и помогаем понять, подходит вам такой вариант развития событий или нет. 

Этапы передачи проекта в инхаус

Уже на этапе разработки продукта мы вместе с клиентом планируем следующие шаги по развитию. Обычно это происходит в формате воркшопа, на котором мы делимся идеями развития и референсами по конкурентам, попутно собираем новые требования с клиента. Согласуем с клиентом видение того, как именно развивать продукт, и предлагаем несколько форматов дальнейшего развития.

Этап 1. Выбор формата развития продукта 

Мы выделяем две основные модели развития: команда роста от студии и передача проекта в инхаус заказчику.

Выделяем команду роста на проект 

Команда студии генерирует гипотезы по развитию на основе данных и предлагает их продакт-менеджеру со стороны клиента. После обсуждения и согласования гипотез с ним новые задачи уходят в разработку.

Такой гибкий подход позволяет подключать нужных специалистов по мере необходимости. Клиенту не нужно думать, чем занять команду, если нет задач для полной загрузки.

Про выделенную команду роста подробнее расскажем в отдельной статье, а здесь остановимся на втором варианте — передаче проекта клиенту в инхаус.

Передаем проект в инхаус 

Такой вариант подойдет, если у компании-клиента есть сильная техническая и продуктовая экспертиза, продукт является ядром всего бизнеса, а бизнес готов инвестировать значительную часть бюджета в развитие продукта.

Мы передаем проект команде разработки заказчика в несколько этапов, чтобы сделать переход бесшовным. При необходимости помогаем в найме и формировании команды. Ниже в деталях рассмотрим, как организован этот процесс в Heads and Hands.

Результат этапа: 

• Выбор модели развития продукта: с командой роста от студии или инхаус-командой.

Этап 2. Формирование инхаус-команды 

В идеале, в момент принятия решения о передаче проекта в инхаус, в команде заказчика уже должны быть продакт-менеджер и технический директор. Первый отвечает за гипотезы, приоритеты задач, релизы и планы на развитие. Второй — за архитектуру, совместимость используемых технологий и сервисов, IT-инфраструктуру и набор инструментов разработки.

В крупных компаниях такие специалисты есть в 99% случаев. В стартапах и небольших компаниях продакт-менеджера и технического директора может не быть. В этом случае мы консультируем принимающих решение лиц по компетенциям данных специалистов, чтобы бизнес смог найти подходящих кандидатов.

Наша задача на этом этапе — помочь с подбором будущей инхаус-команды. Мы готовим требования к кандидатам, а HR-специалисты со стороны заказчиков занимаются поиском и первичным собеседованием. После того, как HR отберут подходящих специалистов, подключаем наших тимлидов и ведущих разработчиков проекта, для проведения технического интервью. Выбираем будущих тимлидов, разработчиков, тестировщиков как для себя — никаких поблажек и смягчений в требованиях.

На большой проект может потребоваться свой UX/UI-дизайнер, если в команде нет подходящего специалиста. Часто требуется внести небольшие изменения в интерфейс или сделать несколько дополнительных экранов — эти задачи можно оставить студии. В случае с супер-аппами или динамически развивающимися приложениями, в которых появляется множество новых разделов, зачастую удобнее нанять дизайнера во внутреннюю команду. При этом со студией стоит договориться о разработке дизайн-системы проекта.

Некоторым клиентам удобно, чтобы инхаус-команда работала в нашем офисе. Так новые сотрудники находятся в одной среде с разработчиками студии и могут обмениваться опытом и знаниями. В наших офисах есть зоны коворкинга, в которых инхаус-команда может работать вместе с нашей.

На этапе формирования инхаус-команды разработкой проекта полностью занимаются сотрудники студии. Параллельно подбираем подходящих кандидатов для клиента. 

Результаты этапа: 

• Сформированная инхаус-команда: тимлиды, разработчики, тестировщики.

Этап 3. Разработка смешанной командой 

На этом этапе разработкой руководит тимлид студии, проектом занимаются разработчики студии, к ним постепенно подключается команда разработчиков и тестировщиков со стороны заказчика. 

Основная цель — не затормозить сроки разработки, сохранить качество продукта и передать проекты, по которым дальше будет работать инхаус-команда.

Инхаус-команда может начать действовать в соответствии со своими представлениями об архитектуре и процессах разработки. Они могут не совпадать со стандартами, которые изначально разрабатывались для проекта. Так новая команда рискует проделать часть работы с нуля, замедлить темпы и эффективность разработки.

Совместная работа студии и инхаус-разработки позволяет избежать подобных ситуаций. Когда со стороны клиента появляется тимлид или разработчик, мы сразу погружаем его в процессы. Инхаус-команда не тратит время на рабочие моменты: как создавать задачи и подзадачи, в какой момент должен быть готов дизайн, кто проводит код ревью, как происходит тестирование, как готовятся новые версии к публикации. Все эти процессы уже отработаны студией, остается лишь передать опыт.

На этом же этапе даем заказчику обратную связь по тому, как справляются участники его команды. Смотрим, сколько багов совершает новый разработчик, сколько времени уходит на задачи и соответствует ли это предварительной оценке тимлида студии, как соблюдаются общие процессы разработки. Мы оцениваем разработчиков инхаус-команды также как своих. Если новый член команды не справляется — предлагаем найти замену.

На этапе разработки смешанной командой сотрудники студии и подобранные под заказчика члены инхаус-команды работают плечом к плечу.

Результаты этапа:

• Выстроенные процессы работы инхаус-команды.
• Постепенное наращивание объема инхаус-команды для соблюдения сроков и качества разработки.
• Обратная связь по испытательному сроку инхаус-разработчиков.

Этап 4. Трансфер управления разработкой 

На этом этапе все еще остаются тимлиды студии: они декомпозируют задачи, отдают их в разработку, проверяют выполнение, контролируют качество кода, архитектуру и решения.

Тимлиды студии и заказчика работают вместе в течение одного-двух спринтов. Далее инициатива переходит на тимлидов заказчика, а тимлид студии остается в роли наблюдателя и постепенно выходит из процесса разработки.

Когда ведущий разработчик со стороны клиента полностью ориентируется в проекте, мы предлагаем два варианта развития событий:

• Полностью передаем задачи тимлидам и разработчикам заказчика и выходим из проекта.

Этот вариант работает, если в инхаус-команде хватает ресурсов для выполнения планов по разработке продуктов в установленные сроки.

• Передаем задачи тимлидам заказчика. Остается несколько разработчиков студии, которые дополняют инхаус-команду.

Если для соблюдения планов развития продукта у заказчика недостаточно собственных ресурсов, мы оставляем на проекте несколько своих сотрудников. Они продолжают работу с клиентом в формате time and material, то есть с платой за отработанные часы. В этот же момент клиент может заниматься поиском сотрудников, если планирует активное развитие продукта в долгосрочной перспективе. Если в дальнейшем потребуются небольшие доработки, то команда студии будет включаться в работу по мере необходимости.

На этом этапе тимлиды студии постепенно выходят из процесса. 

Результаты этапа:

• Инхаус-тимлиды полностью погружены в проект: они знают все особенности архитектуры проекта и используемых компонентов, отлично ориентируются в функционале и особенностях реализации, а также могут ответить на любой вопрос по разработке.
• Проект полностью или частично передан команде заказчика.
• Сотрудники студии подключаются при необходимости.

Этап 5. Инхаус-разработка 

Разработка полностью ведется командой клиента. Штатный тимлид студии при необходимости консультирует инхаус-команду. Через какое-то время, например, через месяц, мы можем провести аудит и ревью работы команды заказчика. Это позволит проконтролировать качество разработки и эффективность самостоятельной работы инхаус-команды.

Клиент может обратиться в студию, если скорость развития продукта необходимо повысить, а сил инхаус-команды не хватает. Разработчики студии знают проект, поэтому они быстро включатся в разработку на любом этапе.

Инхаус-команда работает полностью автономно 

Результаты этапа:

• Разработка управляется инхаус-тимлидом и ведется командой клиента.
• Проводим аудит работы инхаус-команды.
• Появляется возможность оперативно увеличить скорость разработки, подключив бывшую проектную команду из студии.

Результаты передачи проекта в инхаус 

Набор, обучение, онбординг инхаус-команды происходит на стороне студии. В результате заказчик получает выстроенные процессы и сработанную команду, которая полностью погружена в проект и может заняться разработкой на полной мощности.

Создание собственной команды с нуля может стать длительным процессом: он займет от нескольких месяцев до года и даже дольше, особенно если в компании нет нужного уровня технической и продуктовой экспертизы. Мы советуем описанный выше вариант перехода, который позволит быстро запустить продукт и бесшовно передать его инхаус-команде.

Остались вопросы по вариантам развития вашего продукта? Напишите нам, поможем определиться!

Зачисление денежных средств — СберБанк

1. Используйте средства на расчётном счёте в Сбербанке

Вы можете дать разрешение банку на списание с расчётного счёта сумм по реестрам. Тогда вам не придется самостоятельно формировать платёжные поручения — банк оперативно сделает это за вас.

2. Указывайте вид выплаты в реестре

При формировании реестра в Сбербанк Бизнес Онлайн вам необходимо выбрать Вид зачисления (заработная плата, пособие на детей или другое). Тогда в выписке по расчётному счёту организации будет указан вид выплаты, получатель получит соответствующее СМС‐уведомление, а в выписке по своему счёту он увидит сумму с соответствующим пояснением.

Выплаты по зарплате положительно влияют на кредитный потенциал получателя. От вида выплаты зависит также стоимость операции зачисления.

! Если с получателя выплаты по исполнительному производству должна быть взыскана определенная сумма, то размер взыскания напрямую зависит от того, какие именно средства поступили на счёт получателя. Поэтому важно указать, что производится выплата алиментов или других иммунитетных средств, в соответствии с требованиями Федерального закона Об исполнительном производстве.

! Если выплата осуществляется на номинальный счёт (см. ст. 37 ГК), то по условиям такого счёта некоторые виды выплат не могут быть на него зачислены.

! Для некоторых видов выплат при проведении валютной операции по реестру могут потребоваться дополнительные подтверждающие документы, поэтому использование их в валютных операциях по реестрам не предусмотрено.

3. Обратите внимание на реквизиты получателя

Получателем средств для распределения по реестру является банк. В платёжном поручении к реестру в реквизите Счёт получателя должен быть указан корреспондентский счёт банка, который можно найти на сайте банка или в договоре. В наименовании получателя указывается название подразделения банка, с которым заключён зарплатный или социальный договор.

4. Обратите внимание на суммы документов

Суммы платёжного поручения к реестру и самого реестра должны совпадать.

5. Обратите внимание на номера реестра и договора

Важно корректно указать вид выплаты, номер реестра должен быть указан вместе с ключевым словом. Банк быстро разберётся, какой именно реестр соответствует этому платёжному поручению. Номер действующего договора нужно указать без пробелов и в форме, понятной любому человеку или компьютерой программе.

Рассмотрим правильный пример для реестра №123 по заработной плате, где зелёным цветом выделен текст, на который нужно обратить особое внимание.

Выплата зарплаты за февраль 2019 по реестру 123 по договору 12345678 от 12.12.12 на банковские счета работников

6. Используйте (скобки)

Если вам необходимо, чтобы при возврате частично не зачисленной суммы по реестру (при наличии расхождений ФИО получателей, закрытых счетов и т.п.) в расчётном документе сохранилась часть текста исходного документа, то укажите нужную информацию в круглых скобках в начале текста назначения платежа:
(л/c 12345678910) Выплата зарплаты за февраль 2019 по реестру 123 по договору 12345678

Возврат в этом случае будет выглядеть так:
(л/c 12345678910) Возврат по реестру 123 по договору 12345678

7. Оформляйте валютные операции правильно

Если ваша организация осуществляет выплаты на счета физических лиц-нерезидентов или является нерезидентом, то при составлении платёжных поручений в назначении платежа перед текстом должен быть указан код вида операции в формате {VO_____}, где на месте пробела указывается код вида операции (подробнее — см. Приложение 1 к Инструкции Банка России от 16.08.2017 N 181-И).

Например, назначение платежа при выплате заработной платы может выглядеть так:
{VO70060} Заработная плата по реестру 12 согласно договору 12345678

Перед обработкой реестра банк проверяет код вида операции. Если он соответствует виду выплаты (зачисления), указанному в реестре, то зачисление на счета получателей будет проведено успешно. В ином случае потребуются исправления в назначение платежа или указание другого вида выплаты в реестре и повторное отправление их в банк.
Если по договору за вас формирует платёжные поручения к реестрам банк, то в выписке по счёту организации списание средств по реестру будет отражено с указанием в назначении платежа такого кода вида операции, который соответствует выбранному вами виду зачисления в реестре. Не все виды выплат в этом случае допускается выбирать в реестрах.
Если ваша организация не является бюджетной или кредитной, получатели-резиденты и нерезиденты должны быть указаны в разных реестрах.

Что такое проект? Определение и признаки. | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Пак В.Д.¹, Нужина Н.И.²

¹Студент, Национальный исследовательский Томский государственный университет

²Студент, Национальный исследовательский Томский государственный университет

Что такое проект? Определение и признаки.

Аннотация.

В статье проанализированы самые распространенные определения таких терминов как «проект» и «управление проектами». Выделены признаки такого объекта управления как проект, и раскрыто содержание этих признаков.

Ключевые слова: проект, признаки проекта.

Abstract.

The article analyzes the most common definitions of terms such as “project” and “project management”. Marked characteristics of such an object as a project management and disclosed the content of these characteristics.

Keywords: project, characteristics of project.

По данным Российской ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ», около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности, реализуется через различные проекты и программы и 25% мирового бюджета тратится на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта, сэкономить до 30% времени и до 20% средств, снизить риски неуспеха проектов [2].

Другая интересная статистика говорит о том, что участие в проектах занимает от 30 до 70 % рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена [3].

«… организациям, ориентированным на клиентов и вынужденным учитывать их желания, необходим механизм, некий процесс, который позволил бы им успешно и быстро решать стоящие перед ними задачи. Таким механизмом призван быть проект. Он служит своего рода линзой, с помощью которой организация или отдельный человек могут «сфокусировать» ресурсы и возможности на достижение поставленной цели» [1].

В деятельности современных компаний сегодня трудно не заметить тенденцию перехода от традиционной культуры, основанной на долгосрочном планировании, к Миру проектов (Project World), в котором бизнес дробит совою деятельность на отдельные проекты, позволяющие более быстро и гибко удовлетворять требования рынка и выживать в новых условиях [4]. Бизнес всегда является хорошим фильтром при отборе технологий ведения деятельности, потому что в случае неэффективности той или иной технологии он (бизнес) теряет прибыль. Проектный подход уже оценен по достоинству и используется ведущими мировыми компаниями, такими как IBM, Motorola, Boeing, Intel и многими другими. Столь широкое распространение проектной деятельности в последнее время связано в первую очередь с тем, что использование проектного подхода позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы и достигать поставленных целей в необходимые сроки. Именно такую причину распространения проектов отмечает один из авторитетнейших специалистов в сфере управления проектами Фил Бэгьюли: «… мы стали лучше понимать важность проектов, ибо они не только позволяют создавать что-то новое, но и использовать наши ресурсы наиболее эффективно» [1].

Становится совершенно очевидным, что компетенция управления проектами является одной из ключевых в деятельности современных организаций.

Что же такое «проект»?

В современной литературе и Интернете можно найти бесконечное множество определений этих терминов, однако все они достаточно схожи, поэтому остановимся на нескольких из них.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [6].

• Английская Ассоциация проект-менеджеров:

Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов [6].

• Германия, стандарт DIN 69901:

Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления [6].

Проект – это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата [1].

• А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин

Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре [3].

Проект – это целенаправленная, ограниченная во времени деятельность, осуществляемая для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов [5].

Как мы видим определения действительно во многом схожи. Во всех определениях авторы говорят о некоторых особенностях, присущих всем без исключения проектам – речь идет о так называемых признаках проекта. Выделим эти признаки.

Наличие конкретной, четко определенной цели (у Бэгьюли – результата). Постановка цели является первым и исходным этапом проекта. Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем не менее крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели ее достижения. Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для достижения какого-либо результата. «Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах» [1]. Стало быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом. И Фунтов, и Бэгьюли отмечают, что достижение главной цели проекта нередко происходит путем достижения промежуточных целей, которые тоже необходимо определить и запланировать заранее. В таком случае проект завершится после того, как будут достигнуты все промежуточные цели.

Каждый проект – уникален. Не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы временем, не временем, так местом. Конечно, существуют проекты, неповторимость которых очевидна, например, к таким можно отнести упомянутую в начале пирамиду Хеопса в Гизе, и есть проекты не столь уникальные. На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью [5]. Необходимо также отметить, что уникальность может быть отнесена как к проекту в целом, так и отдельным его составляющим. Например проект полета человека на Марс уникальный сам по себе – еще никто и никогда не делал этого, а вот строительство нового дома не является таким уж уникальным проектом, однако уникальной может быть технология, по которой он построен, или новые материалы, использованные при строительстве.

Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается – все. Если происходит возврат к той же деятельности, которая проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект. Важно понимать, что в ходе реализации проекта деятельность может повторяться. Так произойдет, если человек работает над проектом по изданию его книги, ему придется определенное количество времени каждый день возвращаться к написанию этой книги, до тех пор, пока эта работа не будет выполнена.

Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже десятилетий, тем не менее и в таких проектах наступает конечный срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть достигнута никаким путем. Стоит сказать, что у разных проектов может быть либо фиксированное начало, тогда планирование проекта осуществляется от его начала, либо фиксированное окончание, тогда соответственно планирование начинается с конца.

Ограниченность ресурсов. Этот признак говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того в проекте также присутствуют ограниченные человеческие ресурсы и другие материальные и технические ресурсы.

Подводя итог всему вышесказанному, отметим, что, зная признаки такого явления, как проект, современный менеджер сможет более эффективно выстроить работу по управлению проектами в своей организации.

Литература

1)                Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли – М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 202 с.

2)                Воропаев В. Управление проектами? Неиспользованный ресурс в экономике России [Электронный ресурс] / В. Воропаев // Портал «iTeam. Технологии корпоративного управления» – Электрон. дан. – [Б. м.], 2002-2013. – URL: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_1635/ (дата обращения: 19.04.13)

3)                Ивасенко А. Г.  Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин – Ростов-на-Дону : Феникс, 2009. – 327 с.

4)                Мартин П., Тейт К. Управление проектами: пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт – СПб.: Питер, 2006. – 224 с.

5)                Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов – СПб.: Питер, 2011. – 393 с.

6)                Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] – http://www.pandia.ru/365896/ (дата обращения: 28.06.2013)

 

Как написать план проекта за 8 простых шагов

День пятницы. Вы поговорили со своей командой, ваши проекты достигаются, и вы готовы к следующей неделе. Ваши выходные выглядят яркими.

Внезапно к вашему столу подходит начальник с интересными новостями. Вы возглавите следующий крупный многопрофильный проект с ключевым клиентом, и его начало состоится на следующей неделе. Это отличные новости, но теперь этот призрак нависает над вашими выходными. Вам нужно организовать проект как можно скорее, но с таким количеством заинтересованных сторон вам нужно подумать о том, как создать план управления проектом.

Процесс планирования проекта может быть сложным, особенно когда проекты становятся более сложными. По данным Forbes, 25% технологических проектов терпят поражение, что является мрачной статистикой для руководителей проектов. Хорошая новость в том, что вам не нужно быть экспертом по управлению проектами или жертвовать своими выходными, чтобы спланировать успешное начало проекта в короткие сроки. Вам просто нужно понять 8 простых шагов, как написать план проекта.

Как написать план проекта за 8 простых шагов…

Шаг 1: Объясните проект ключевым заинтересованным сторонам, определите цели и заручитесь первоначальной поддержкой

Первый шаг в любом проекте — определить «что» и «почему». Ключевые заинтересованные стороны имеют влияние и полномочия, чтобы определять, успешен ли проект, и их цели должны быть выполнены. Даже если проект исходит от самого генерального директора, вам все равно нужна его поддержка.

Используйте этот начальный разговор, чтобы согласовать, определить цели и определить ценность проекта.В этой части процесса планирования проекта обсудите потребности, ожидания и установите базовые параметры для содержания проекта, бюджета и сроков. Это создает прочную основу для рабочего плана вашего проекта. Для начала рассмотрите возможность использования шаблона плана проекта. Venngage предлагает более 30 шаблонов планов проектов для визуализации вашей стратегии и обеспечения успеха вашего проекта.

Вопросы, которые следует рассмотреть вместе с заинтересованными сторонами:

• Как написать план проекта, соответствующий целям компании?
• Чего ожидают заинтересованные стороны? Чего от них ожидать?
• Как измерить успех?
• Какие у вас ресурсы?
• Какие активы или результаты ожидаются от этого проекта?

Шаг 2: Составьте список целей, приведите в соответствие OKR и наметьте проект

По словам руководителей, отсутствие четких целей является причиной неудач проекта в 37%.Без четких целей вы обнаружите, что требования, задачи и сроки, которые вы устанавливаете для рабочего плана проекта, не имеют ничего общего с ними. Но теперь, когда у вас есть список потребностей ключевых заинтересованных сторон и их заинтересованность, начните соотносить их с целями и OKR. OKR — это метод планирования и постановки целей, прославивший Intel и Google. Ваш проект должен соответствовать OKR вашей команды и компании.

Попробуйте записать цели проекта на доске с планом проекта и связать их с требованиями заинтересованных сторон, которые они решают.Оттуда выстраивайте структуру, вехи и задачи, необходимые для достижения этих целей. Например, запуск проекта или продукта сам по себе может стать важной вехой, поэтому важно знать, как вы будете это делать, возможно, используя шаблон плана запуска продукта, чтобы упростить процесс. Контрольные точки могут определять контрольные точки на протяжении всего проекта, чтобы всем было ясно, как выглядит прогресс, каковы ожидания и когда они будут измеряться.

Шаг 3. Создайте документ о содержании проекта

Теперь, когда у вас есть очертание проекта, соответствие ваших задач целям и поддержка команды, пора создать документ о содержании проекта, в котором подробно описаны элементы проекта, перечисленные на шаге 2.

Посмотрите на каждый результат и определите серию задач, которые необходимо выполнить для достижения каждой из них. Для каждой задачи определите количество времени, необходимое для выполнения, и ответственных за выполнение. Завершите и запишите детали проекта, чтобы у каждого был единый источник правды. Сделайте документ легко доступным для совместного использования, как в инструменте управления проектами, чтобы снизить вероятность дорогостоящего недопонимания.

Хотя подготовка документации по содержанию проекта и расчет освоенной стоимости должны быть стандартной практикой, каждый четвертый руководитель проекта, опрошенный в рамках исследования Wellingstone State of Project Management Survey, сказал, что они «никогда» или «иногда» готовят стандартные документы по определению объема работ.Его создание поможет вам выделиться из толпы и поможет всем оставаться на одной волне.

Шаг 4. Составьте подробный график проекта

Когда ваши цели, задачи и вехи уже намечены для вас, пора начать включать ваш проект в расписание. Диаграмма Ганта — это удобный инструмент, который помогает легко визуализировать временную шкалу проекта. Это интерактивная временная шкала, которая дает вам полное представление о ходе проекта, объеме работ и зависимостях.

Зависимости — это задачи, которые необходимо выполнить, прежде чем можно будет начать другие задачи.При планировании задач используйте подзадачи, чтобы разбить более крупные на более мелкие. Это может упростить создание отчетов (вы можете ознакомиться с нашим руководством по написанию отчета об управлении проектом!) И управление ресурсами. Определим каждую:

• Задачи: Отдельные задачи, которые необходимо выполнить людям для достижения ваших целей.
• Подзадачи: Каждая задача не превышает нескольких дней, и они помогут вам взять задачу и разбить ее на более мелкие шаги, которые завершат более крупную задачу.
• Вехи: Основные этапы или события в вашем проекте, которые помогают разбить проект. Используйте контрольные точки как контрольные точки на протяжении всего проекта.

Совет от профессионала: Хотите узнать маленький секрет? По мере их настройки добавляйте подушки к ключевым задачам, чтобы у вас было пространство для маневра для пожарных учений или неожиданных узких мест — например, если клиенту нужно дополнительное время для проверки или член команды заболел. В идеальном мире некоторые задачи могут занять день. Так что, может быть, в вашем плане будет два.Тем не менее, не нужно давать подкладку каждой задаче. Взвесьте риски и добавьте их туда, где это наиболее целесообразно. Будущее тебе скажет спасибо.

Шаг 5: Определите роли, обязанности и ресурсы

Ресурсы — это люди, оборудование или деньги, необходимые для завершения проекта. Выбрав инструменты и получив бюджет, не забывайте о людях. Даже люди, которые уже знают, как составить план работы над проектом и сделали это сотни раз, могут недооценить свои потребности в рабочей силе.

Диаграмма RACI помогает вам конкретно определить, кто и что будет делать для вашего проекта. Это матрица всех задач проекта, вместе с тем, кто несет ответственность (назначено для выполнения работы), подотчетен (имеет право да / нет / вето), консультируется (необходимо одобрить или вносить вклад) и информирован (необходимо знать о действии). или решение). Здесь вы найдете все, что вам нужно знать о диаграммах RACI.

Когда вы начнете назначать задачи, убедитесь, что вы принимаете во внимание пропускную способность. Уточните обязанности и ожидания каждого человека.Имейте в виду, что 95% сотрудников сообщают, что работают над несколькими командами или проектами одновременно, и если проекты не согласованы, рабочие нагрузки становятся слишком стрессовыми для команд. Согласно нашему недавнему докладу «Эпидемия стресса», стресс заставляет около 50% работников искать другую работу, а 25% вообще бросают текущую работу.

При планировании проекта подумайте, как вы будете фильтровать входящие запросы, которые влияют на сроки или бюджет проекта. Знание того, как рассчитать освоенную стоимость, чтобы контролировать уровень работы, выполненной над проектом, по сравнению с планом, является обязательным.Для руководителей проектов такие инструменты, как Wrike Resource, могут помочь вам визуализировать задачи вашего проекта с точки зрения рабочего процесса команды, обеспечивая наглядность и гибкость для балансировки рабочих нагрузок.

Шаг 6: Определите процесс связи и регистрации

По данным McKinsey, сотрудники тратят почти 20% рабочей недели на поиск и сбор информации. Кроме того, неэффективное общение и сотрудничество — две основные причины стресса на рабочем месте.Когда заинтересованным сторонам приходится рыться в электронных письмах или постоянно спрашивать обновления, они разочаровываются и мотивация падает.

Сгладьте разочарование, разместив все элементы проекта — такие как активы, разговоры, задачи, сроки выполнения, обновления, отчеты — в одном месте, как инструмент для совместной работы. Это позволяет легко отслеживать прогресс, делиться обновлениями и вносить изменения. Определите, как каждый должен общаться на протяжении всего проекта, и сохраните его в одном инструменте, чтобы каждый мог получить доступ к информации.

Шаг 7: Планируйте, что все идет не так, как планировалось

Даже если вы эксперт и уже знаете, как написать план проекта, правда в том, что у всех проектов есть перипетии — вот что делает их интересными.Вы дали себе передышку в процессе составления расписания, вы убедились, что все знают свою роль, и вы наладили общение.

Но перед запуском сядьте и определите потенциальные проблемы, такие как предстоящие отпуска для членов команды, праздники или внешние группы, которые могут быть задействованы. Установите четкую цепочку команд и перечислите ключевые контакты в рамках проекта. Сообщайте заранее о рисках, чтобы вся команда могла быть готова к их совместному устранению.

Шаг 8: Организуйте вечеринку, посвященную запуску!

Каждому успешному проекту нужен толчок.Назначьте быструю встречу с ключевыми заинтересованными сторонами и составьте четкую повестку дня. Ваша цель должна состоять в том, чтобы собрать всех на одной странице с указанием целей, ролей, процессов и сроков. Ваша повестка дня должна включать в себя все, на чем вы сосредоточились на шагах выше:

• Определите цели проекта и ценность, которую они приносят.
• Перечислите активы, которые, как ожидается, принесет проект.
• Проведите связь между требованиями заинтересованных сторон и задачами проекта.
• Покажите временную шкалу (диаграмму Ганта) проекта, чтобы каждый мог видеть зависимости и знать ожидаемые даты.
• Опишите роли и обязанности каждой заинтересованной стороны.
• Просмотрите, как и где все будут общаться на протяжении всего проекта, где они могут получить информацию — например, ваш документ о содержании — и к кому обращаться, чтобы задать вопросы.
• Обсудите риски и убедитесь, что команда подготовлена.
• Получите это окончательное обязательство!

Бонусный совет: Не нужно каждый раз начинать с нуля! Теперь, когда вы знаете, как написать план проекта, который будет интересен вашей команде, вы можете скопировать план проекта в шаблон, чтобы использовать его снова и снова.По мере вашего роста вы можете создавать несколько шаблонов для определенных типов планов работы по проекту. Давайте сразу приступим к работе с этими бесплатными образцами шаблонов планов проектов.

Как добраться до «конца»

Похоже, ваши выходные спасены! Пожалуйста. Теперь у вас есть полномочия для процесса планирования проекта, и после этого у вас будет простой шаблон плана проекта, который поможет вам привести к успеху ваш следующий проект, а затем и следующий. На самом деле все эти сложные проекты станут настолько легкими, что, может быть, вы начнете чувствовать, что находитесь в отпуске.Верно?

Теперь, когда вы научились составлять план проекта, вот основные советы по управлению проектами, которые помогут вашей команде работать более эффективно.

6 шагов к надежному плану проекта

Раннее утро понедельника. Ваши руководители приглашают вас на встречу, чтобы обсудить некоторые ключевые инициативы, которые они надеются реализовать в этом квартале. Вам нужно составить удобный план проекта, который ваша команда сможет реализовать в соответствии с этими инициативами.Они хотят это до конца недели. Но с чего начать?

Не паникуйте! Вам не нужно знать все основы управления проектами, чтобы выполнить успешный план проекта. Следуйте этим шести шагам, чтобы составить план управления проектом и уверенно руководить своей командой.

Подождите! У вас есть где начать свой план? Запустите бесплатную пробную версию Wrike, чтобы создать план проекта и поделиться им.

Шаг 1. Определение заинтересованных сторон и встреча с ними

Заинтересованная сторона — это любой, на кого влияют результаты вашего плана проекта.Это включает в себя ваших клиентов и конечных пользователей. Убедитесь, что вы определили все заинтересованные стороны и учитываете их интересы при создании плана проекта.

Встретьтесь со спонсорами проекта и ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы обсудить их потребности и ожидания от проекта, а также установить базовые уровни содержания проекта, бюджета и сроков. Затем создайте документ «Заявление о содержании», чтобы завершить и записать подробные сведения о содержании проекта, собрать всех на одной странице и снизить вероятность дорогостоящего недопонимания.Вот шаблон заявления о содержании, с которого вы можете начать. В частности, на этом этапе процесса критически важен контроль затрат.

Совет: Не ограничивайтесь заявленными потребностями заинтересованных сторон, чтобы определить основные желаемые выгоды. Эти преимущества — цели, которые должен достичь ваш проект.

Шаг 2. Установите цели и расставьте приоритеты

Когда у вас есть список потребностей заинтересованных сторон, расставьте приоритеты и установите конкретные цели проекта. В них должны быть изложены цели проекта или показатели и преимущества, которых вы надеетесь достичь.Напишите свои цели и потребности заинтересованных сторон, которые они решают, в плане проекта, чтобы он был четко изложен и легко доступен.

Подсказка: «Но важно все!» Если у вас возникли проблемы с расстановкой приоритетов, начните ранжировать цели на основе срочности и важности или ознакомьтесь с этими полезными советами по принятию решений.

Шаг 3: Определите конечные результаты

Определите результаты и шаги планирования проекта, необходимые для достижения целей проекта. Какие конкретные результаты вы ожидаете получить?

Затем оцените сроки выполнения каждого результата в плане проекта.(Вы можете завершить эти даты, когда сядете и определите график своего проекта на следующем этапе.)

Совет: Установите твердые вехи для важных сроков и результатов. Вы сможете отслеживать свой прогресс, как только начнется работа, чтобы гарантировать своевременное выполнение задач и удовлетворение интересов заинтересованных сторон.

Шаг 4: Создайте расписание проекта

Посмотрите на каждый результат и определите серию задач, которые необходимо выполнить для достижения каждой из них. Для каждой задачи определите время, необходимое для выполнения, необходимые ресурсы и ответственных за выполнение.

Затем определите все зависимости. Вам нужно выполнить определенные задачи, прежде чем начнутся другие? Введите результаты, зависимости и вехи в диаграмму Ганта или выберите из множества доступных онлайн-шаблонов и приложений. Убедитесь, что вы также понимаете, как написать отчет об управлении проектом для краткого обзора текущего статуса проекта.

Чего вы ждете? Попробуйте диаграмму Ганта Wrike и ознакомьтесь с нашим бесплатным шаблоном расписания проекта.

Совет: Вовлеките свою команду в процесс планирования.Люди, выполняющие эту работу, имеют важное представление о том, как выполняются задачи, сколько времени они займут и кто лучше всех их решит. Воспользуйтесь их знаниями! Вам нужно, чтобы они согласились с графиком проекта и установили ожидания для бесперебойной работы.

Шаг 5: Выявление проблем и завершение оценки рисков

Ни один проект не является безрисковым. Скрещивать пальцы и надеяться на лучшее — не к лучшему. Есть ли какие-либо проблемы, о которых вы заранее знаете, которые повлияют на процесс планирования проекта, например, предстоящий отпуск ключевого члена команды? Какие непредвиденные обстоятельства могут вызвать икоту? (Вспомните международные праздники, невыполненные заказы или напряженные сезоны.)

При разработке плана проекта вы должны знать, как управлять рисками в проекте, и продумать шаги, которые вы должны предпринять, чтобы либо предотвратить возникновение определенных рисков, либо ограничить их негативное влияние. Проведите оценку рисков и разработайте стратегию управления рисками, чтобы убедиться, что вы готовы.

Совет: По возможности решайте вопросы с высоким уровнем риска на ранних этапах проекта. Или создайте небольшой «временной буфер» вокруг задачи, чтобы помочь вашему проекту идти в ногу со временем в случае задержки.

Шаг 6: Представьте план проекта заинтересованным сторонам

Важно понимать, как эффективно представить проект. Объясните, как ваш план соответствует ожиданиям заинтересованных сторон, и представьте свои решения для любых конфликтов. Убедитесь, что ваша презентация не односторонняя. Вместо этого проведите открытое обсуждение с заинтересованными сторонами.

Далее необходимо определить роли: кому и какие отчеты нужно видеть и как часто? Какие решения нужно будет одобрить и кем?

Сделайте план проекта понятным и доступным для всех заинтересованных сторон, чтобы им не приходилось преследовать вас за простыми обновлениями.Размещение всех данных плана проекта в одном месте, как инструмент совместной работы, позволяет легко отслеживать прогресс, делиться обновлениями и вносить изменения, не заполняя календарь собраниями.

Общайтесь четко. Убедитесь, что заинтересованные стороны точно знают, чего от них ждут и какие действия им необходимо предпринять. То, что это очевидно для вас, не значит, что для них это очевидно!

Не ждете открытого обсуждения с заинтересованными сторонами? Вот несколько стратегий, чтобы вооружиться против сложных заинтересованных сторон, чтобы процесс планирования проекта продолжался.

Совет: Если ваш план или график не соответствуют первоначальным ожиданиям заинтересованных сторон, сообщите об этом сейчас, чтобы избежать неприятных сюрпризов или напряженных разговоров в будущем.

Вместо того, чтобы сообщать заинтересованным сторонам, что их ожидания или просьбы нереалистичны, расскажите им, что требуется, чтобы это произошло, в том числе сколько времени, денег или рабочей силы. Позвольте им решить, стоит ли выделять дополнительные ресурсы.

После создания плана проекта

Поздравляем, вы выполнили план проекта! Следующий шаг: назначьте встречу, посвященную открытию проекта.

Теперь начинается настоящая работа. Задание правильного тона на стартовом совещании может как сделать, так и разрушить ваш проект. Следуйте нашему 10-этапному контрольному списку для начала проекта, чтобы оптимизировать процессы управления проектами и начать с правильного пути. А если у вас есть дополнительные советы о том, как управлять проектом от начала до конца, дайте нам знать в комментариях ниже!

Готовы составить план вашего проекта? Вот быстрый трехэтапный процесс создания шаблона рабочего плана проекта в Wrike.

Дополнительная литература по созданию плана проекта

9 простых способов ускорить выполнение проекта — Ape

Это сообщение, направленное правительству в программной речи недавно назначенного председателя HS2 сэра Дэвида Хиггинса в Манчестере в понедельник, когда он представил свой долгожданный обзор, HS2 Plus , направления, затрат и метода реализации мегапроекта. .

Наилучший способ снизить затраты для проекта железной дороги UK High Speed ​​2 (HS2) стоимостью 50 миллиардов фунтов стерлингов между Лондоном и Бирмингемом, а затем из Бирмингема в Манчестер и Лидс на этапе II — это построить его как можно быстрее.

Хотя это не относится непосредственно к данной статье, в нем содержится убедительный аргумент: скорость выполнения проекта играет важную роль в успешной реализации проекта.

Я больше не буду говорить о HS2, а просто сосредоточусь на представлении некоторых методов, которые могут помочь руководителям проектов в реализации их проектов.

Итак, давайте начнем.

У менеджеров

есть несколько эффективных методов для прерывания определенных действий, чтобы ускорить выполнение проекта, когда ресурсы не ограничены.

Краткое изложение некоторых из них приводится ниже.

Варианты реализации проекта: когда ресурсы не ограничены

Добавление ресурсов

Наиболее распространенный метод сокращения времени выполнения проекта — привлечение дополнительных сотрудников и оборудования для выполнения работ. Однако есть ограничения на то, насколько скорость выполнения проекта может быть увеличена за счет добавления персонала. Удвоение численности персонала не обязательно сократит время завершения вдвое. Отношения будут правильными только тогда, когда задачи могут быть разделены так, что между рабочими требуется минимальное общение, как при уборке урожая вручную или при ремонте шоссе.

Большинство проектов не настроены таким образом; дополнительные работники увеличивают потребность в общении, чтобы координировать свои усилия.

Например, удвоение команды путем добавления двух рабочих требует в шесть раз больше парного взаимодействия, чем требуется в исходной команде из двух человек.

Не только требуется больше времени для координации и управления большой командой; есть дополнительная задержка с обучением новых людей и их ускорением в работе над проектом.

Конечный результат отражен в законе Брукса: добавление рабочей силы в поздний программный проект делает это позже.

Фредерик Брукс сформулировал этот принцип, основываясь на своем опыте руководителя проекта в группе разработки программного обеспечения IBM System / 360 в начале 1960-х годов. Хотя последующее исследование подтвердило предсказание Брукса, оно также обнаружило, что добавление большего количества людей к позднему проекту не всегда приводит к тому, что проект откладывается на потом.

Ключевым моментом является то, будет ли новый персонал добавлен раньше, чтобы было достаточно времени, чтобы восполнить утраченные позиции, когда новые члены будут полностью ассимилированы.

Аутсорсинг проектных работ

Распространенным методом сокращения времени выполнения проекта является передача деятельности на субподряд. Субподрядчик может иметь доступ к передовой технологии или опыту, которые ускорят завершение работы.

Например, заключив контракт на экскаватор с обратной лопатой, можно за два часа сделать то, что команде рабочих может потребоваться два дня.

Точно так же, наняв консалтинговую фирму, специализирующуюся на программировании ADSI, фирма может вдвое сократить время, которое потребуется менее опытным внутренним программистам на выполнение работы.

Субподряд также высвобождает ресурсы, которые могут быть назначены для критически важной деятельности, и в идеале приведет к сокращению продолжительности реализации проекта.

Планирование сверхурочных

Самый простой способ добавить больше рабочей силы в проект — это не добавлять больше людей, а запланировать сверхурочные. Если команда работает 50 часов в неделю вместо 40, она может достичь на 20 процентов больше. Планируя сверхурочную работу, вы избегаете дополнительных затрат на координацию и общение, возникающих при добавлении новых людей.Если задействованные люди являются наемными работниками, дополнительная работа может не взиматься. Еще одно преимущество — меньше отвлекающих факторов, когда люди работают в нерабочее время.

У сверхурочной работы есть недостатки. Во-первых, почасовым работникам обычно платят полтора раза за сверхурочную работу и вдвое — за выходные и праздничные дни. Постоянная сверхурочная работа наемных сотрудников может повлечь за собой нематериальные затраты, такие как развод, выгорание и текучесть кадров. Последнее является ключевой проблемой организации при нехватке рабочих рук.

Более того, было бы чрезмерным упрощением предполагать, что в течение определенного периода времени человек столь же продуктивен в течение своего одиннадцатого часа работы, как и в течение третьего часа работы. Существуют естественные пределы того, что является возможным для человека
, и продолжительное сверхурочное время может фактически привести к общему снижению производительности, когда наступает усталость.

Сверхурочная работа и сверхурочная работа — предпочтительный выбор для ускорения реализации проекта, особенно когда команда проекта получает зарплату.Главное — разумно использовать сверхурочную работу.

Помните, что проект — это марафон, а не спринт! Вы же не хотите, чтобы энергия закончилась до финиша.

Создание основной группы проекта

Как обсуждалось здесь, одним из преимуществ создания выделенной основной группы для завершения проекта является скорость его реализации. Назначение специалистов на полный рабочий день для проекта позволяет избежать скрытых затрат, связанных с многозадачностью, когда люди вынуждены манипулировать требованиями нескольких проектов.

Профессионалы могут посвятить все свое внимание конкретному проекту. Эта единая направленность создает общую цель, которая может объединить разнообразный набор профессионалов в сплоченную команду, способную ускорить выполнение проекта.

Факторы, способствующие появлению высокопроизводительных проектных команд, подробно рассматриваются в этой статье.

Делай дважды — быстро и правильно

Если вы торопитесь, попробуйте создать «быстрое и грязное» краткосрочное решение, затем вернитесь и сделайте это правильно.

Например, стадион «Роуз Гарден» в Портленде, штат Орегон, должен был быть полностью завершен к началу сезона Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) 1995–1996 годов.

Из-за задержек это стало невозможным, поэтому строительная бригада установила временные трибуны для размещения толпы в ночь открытия.

Дополнительные затраты, связанные с выполнением этого дважды, часто с лихвой компенсируются преимуществами соблюдения установленных сроков.

Варианты реализации проекта при ограниченных ресурсах

У менеджера проекта меньше возможностей для ускорения реализации проекта, когда дополнительные ресурсы либо недоступны, либо бюджет сильно ограничен.Это особенно актуально после составления расписания. Ниже приведены некоторые из этих параметров, которые также доступны, когда ресурсы не ограничены.

Быстрое отслеживание

Иногда можно изменить логику сети проекта так, чтобы критические действия выполнялись параллельно (одновременно), а не последовательно. Эта альтернатива хороша, если проектная ситуация правильная. Когда этой альтернативе уделяется серьезное внимание, удивительно наблюдать, как творческие члены команды проекта могут найти способы реструктурировать последовательные действия параллельно.

Одним из наиболее распространенных методов реструктуризации деятельности является изменение отношения «конец-начало» на отношение «начало-начало».

Например, вместо того, чтобы ждать утверждения окончательного проекта, инженеры-технологи могут начать строительство производственной линии, как только будут определены ключевые спецификации.

Переход с последовательной деятельности на параллельную обычно требует более тесной координации между лицами, ответственными за затронутые виды деятельности, но может дать огромную экономию времени на реализацию проекта.

Критическая цепь

Управление проектами критических цепочек (CCPM) предназначено для ускорения завершения проекта. Жюри все еще не определено с точки зрения его применимости. Тем не менее, принципы CCPM кажутся разумными и достойными экспериментов, если важна скорость реализации проекта.

В то же время было бы сложно применить CCPM в середине проекта в проекте. CCPM требует серьезного обучения и изменения привычек и взглядов, на принятие которых нужно время. Хотя поступали сообщения о немедленных выгодах, особенно с точки зрения сроков реализации проектов, для получения всех выгод, вероятно, необходимы долгосрочные обязательства руководства.

Сокращение объема проекта

Вероятно, наиболее распространенной реакцией для соблюдения недостижимых сроков реализации проекта является сокращение или сокращение масштабов проекта. Это неизменно приводит к снижению функциональности проекта.

Например, новый автомобиль будет иметь в среднем всего 25 миль на галлон вместо 30, или программный продукт будет иметь меньше функций, чем первоначально планировалось.

Хотя сокращение масштабов проекта может привести к значительной экономии времени и денег, это может быть связано с уменьшением стоимости проекта.

Сможет ли автомобиль с меньшим расходом топлива конкурировать с конкурирующими моделями?

Будут ли заказчики по-прежнему хотеть программное обеспечение без функций?

Ключом к сокращению объема проекта без снижения стоимости является переоценка истинных характеристик проекта. Часто требования добавляются в лучших сценариях голубого неба и представляют собой желаемое, но не главное. Здесь важно поговорить с заказчиком и / или спонсорами проекта и объяснить ситуацию — у вас все получится, но не раньше февраля.

Это может заставить их согласиться на продление или добавить деньги для ускорения проекта. Если нет, то необходимо провести здоровое обсуждение того, каковы основные требования и какие элементы могут быть скомпрометированы, чтобы уложиться в срок сдачи проекта.

Более тщательная повторная проверка требований может фактически повысить ценность проекта, сделав его быстрее и с меньшими затратами.

Расчет экономии от сокращенного объема проекта начинается с иерархической структуры работ.Уменьшение функциональности означает, что определенные задачи, результаты или требования могут быть уменьшены или даже устранены. Эти задачи нужно найти и скорректировать расписание.

Следует сосредоточить внимание на изменениях в деятельности на критическом пути.

Качество компромисса

Снижение качества — это всегда вариант, но он редко бывает приемлемым или используется. Если жертвовать качеством, возможно, удастся сократить время действия на критическом пути.

Заключение

На практике наиболее часто используемые методы для ускорения реализации проекта — это планирование сверхурочной работы, аутсорсинг и добавление ресурсов.Каждый из них поддерживает суть первоначального плана.

Варианты, которые отклоняются от первоначального плана проекта, включают в себя выполнение дважды и ускоренное выполнение. Переосмысление масштабов проекта, потребностей клиентов и сроков становится важным фактором при использовании этих методов.

Изображение любезно предоставлено Freepik.

Как определить объем проекта

Проблема, с которой мы довольно часто сталкиваемся при первой работе с новыми клиентами, — это определение на довольно детальном уровне объема проекта.Часто организации знают, чего они хотят с точки зрения результатов проекта высокого уровня, но еще не дошли до мельчайших деталей — но это то, для чего мы здесь!

Объем проекта — это часть планирования проекта, которая включает определение и документирование списка конкретных целей проекта, результатов, функций, функций, задач, сроков и, в конечном итоге, затрат. Другими словами, это то, что необходимо достичь, и работа, которую необходимо проделать для реализации проекта.

Важно точно определить масштаб на раннем этапе жизненного цикла проекта, так как это может сильно повлиять на график или стоимость (или и то, и другое) проекта в будущем.

Ниже приводится обзор некоторых ключевых процессов, которым необходимо следовать, чтобы правильно определить объем.

Определите требования к продукту

Прежде чем мы определим, что будет в рамках проекта, вы должны четко понимать, каковы требования к продукту, иначе известные как объем продукта. Другими словами, какие функции и особенности требуются для разрабатываемого веб-сайта, приложения и / или специального программного решения? Есть ли что-то конкретное, что нужно встроить в дизайн? Должен ли он соответствовать определенному набору правил брендинга? Этот список можно продолжить.

Определите требования к процессу

Требования к процессу описывают, как люди взаимодействуют с продуктом и как продукт взаимодействует с другими (часто существующими) бизнес-процессами. Когда вы обсуждаете, как перемещаются данные и как бизнес-транзакции перетекают из одной точки в другую, вы описываете требования к процессу. Например, необходимо детализировать требования к платежным транзакциям на веб-сайте, как такие транзакции связаны с выставлением счетов и счетами, а также в какой момент сотрудники могут просматривать и изменять статус заказов.

Привлекайте правильных заинтересованных лиц

Само собой разумеется, что для успешной реализации проекта правильные заинтересованные стороны из организации, вводящей проект в эксплуатацию, должны быть очень тесно вовлечены на различных этапах проекта. Когда этого не происходит, начинают делаться предположения (которые, как правило, субъективны), и в ходе реализации проекта может возникать замешательство заинтересованных сторон.

Определите ограничения

Возможно, даже более важным, чем то, что входит в рамки проекта, является то, что выходит за рамки проекта.Часто важно задокументировать то, что не будет сделано, особенно когда речь идет о разработке программного обеспечения — в противном случае люди будут предполагать, что должны быть выполнены определенные действия, которые не были предусмотрены в бюджете или не включены в график проекта.

Управление изменениями

Естественно, что части любого большого проекта в процессе работы меняются. Хотя всегда лучше избегать сползания объема работ (ситуации, когда одна или несколько частей проекта требуют дополнительной работы), иногда это неизбежно из-за меняющейся природы любого бизнеса.Чтобы избежать разногласий и изменений объема проекта со стороны всех заинтересованных сторон, как со стороны клиента, так и со стороны агентства, лучше всего иметь строгие процессы управления изменениями. После определения области применения ее нельзя изменять без выполнения соответствующих функций управления изменениями, после чего могут быть предприняты соответствующие действия для удовлетворения меняющихся требований проекта.

Вот и все! Простое руководство по правильному запуску вашего проекта путем правильного определения масштабов проекта.По сути, эффективное управление содержанием требует хорошей коммуникации, чтобы гарантировать, что все понимают требования проекта и соглашаются с тем, как именно будут достигнуты цели проекта. После того, как вы это закрепите, у вас будет основа для начала и, надеюсь, успешного завершения вашего проекта.

Сдача проекта

: 3 шага к долгосрочному успеху

Передача проекта кажется достаточно простой — это когда один или несколько компонентов проекта передаются от одного человека к другому.

Но если это все, чем занимается ваша команда, вы, вероятно, столкнетесь с проблемами и возможными головными болями по пути.

Видите ли, передача проекта — это решающий момент в проекте, который может либо привести к его успеху, либо разрушить его.

Если все сделано правильно, проект должен продолжать работать без сбоев. Переход должен быть настолько плавным, что должно казаться, что его никогда не было.

Но если вы не отнесетесь к передаче проекта серьезно, у вас возникнут проблемы со связью (читай: сбои) и пропущенные сроки и результаты.

Это не только усугубит рабочую нагрузку вашей команды, но также может испортить ценные деловые отношения, если вы не будете осторожны.

Пропустите более одного срока, и ваши клиенты не захотят снова с вами работать (не то чтобы вы могли их винить).

Успешная передача проекта также значительно снизит количество вопросов со стороны вашей команды и клиентов в дальнейшем.

Вы не будете снова вовлечены в проект, который должны были покинуть несколько месяцев назад, и ваша команда сможет двигаться дальше быстро и эффективно.

Для читателей, думающих, Ну, это не моя проблема, когда я передаю проект , подумайте еще раз.

Если передача проекта выполнена неправильно, она быстро снова станет вашей проблемой — проблемой, которая постоянно отвлекает ваше внимание от других, более важных задач.

Итак, чтобы избежать такой ситуации и чтобы ваша команда всегда правильно относилась к передаче проекта, сегодняшнее руководство покажет вам, как успешно справиться с ней от начала до конца.

Хотите узнать больше?

Поднимите свои навыки управления проектами на новый уровень с помощью нашей всеобъемлющей (и бесплатной) электронной книги!

Как успешно передать передачу вашего проекта

Важно понимать, что даже при таком переходном процессе передача не произойдет в одночасье (да и не должна).

Если вы поспешите на этом жизненно важном этапе, вы в конечном итоге сокрушите свою команду, и вы обнаружите, что важные детали ускользают из щелей.

С учетом сказанного, ваш первый шаг — это сформулировать план передачи обслуживания .

Было бы неплохо создать и задокументировать здесь формальный процесс. Кто-то может быстро взять его в любое время, когда проект переходит из рук в руки в вашей команде.

Bonus : В конце руководства есть бесплатный контрольный список для этого!

Вам также следует создать два отдельных, но немного похожих плана передачи обслуживания для следующих ситуаций:

1.Когда участник отдела продаж предоставляет новую учетную запись менеджеру проекта или менеджеру по работе с клиентами

2, При смене менеджера аккаунта или проекта

В первом случае вам понадобится четкая временная шкала, когда отдел продаж пообещал вашему новому клиенту свои результаты и любые другие важные детали (подробнее об этом чуть позже).

Что касается второго, то эти детали здесь не менее важны, но также важно, чтобы ваш новый менеджер быстро осознал то, что уже произошло.

Таким образом, ваши планы передачи проекта должны соответствующим образом отражать обе эти потребности.

Вот что еще нужно включить.

Шаг 1. Определите, какие данные необходимо передать

Давайте разберем эти детали в соответствии с каждой ситуацией.

# 1: Передача продаж руководителю проекта

Эта передача особенно необходима, поскольку она задает тон вашим отношениям с новым клиентом.

Безупречный процесс адаптации может помочь доказать, что вы — компания, с которой нужно работать, или может вызвать у ваших клиентов угрызения совести, если это было сделано случайно.

Чтобы избежать последнего, включите эти данные в свои отчеты о передаче обслуживания как минимум:

1. Контактное лицо. Кто является вашим контактным лицом для вашего клиента? А как насчет внутреннего? Обе стороны должны точно знать, кто над чем работает.

2, Определены роли . Помимо определения того, кто, вам необходимо определить, за что каждый человек отвечает, чтобы каждый в команде и в команде вашего клиента понимал, к кому конкретно обращаться.

3. Объем проекта. Ваша коммерческая передача должна также включать объем проекта. За что платит клиент? Сколько результатов они получают каждую неделю? Какой у них срок?

4. Сроки выполнения и основные этапы . Также должен быть четко определенный график, в котором указывается, когда дела должны быть выполнены внутри компании, а когда — перед клиентом.

Эти сроки должны также иметь буфер минимум на 2-3 дня, чтобы ваша команда могла проверить и внести изменения перед тем, как представить конечный продукт клиенту.

5. Справочная информация. Также неплохо включить важную информацию о вашем клиенте, которую ваша команда продаж обнаружила в процессе адаптации.

Это могут быть такие статистические данные, как цели их веб-сайтов, целевая аудитория, предпочтения клиентов, симпатии / антипатии и любые другие важные факты или особенности, необходимые для обеспечения отличного обслуживания клиентов.

Как только ваша команда продаж закроет сделку, этот документ должен быть создан немедленно и доставлен менеджеру по работе с клиентами как можно скорее.

На этом этапе вы можете перейти к шагу №2.

Но прежде чем вы это сделаете, подумайте, чем этот процесс отличается от передачи обслуживания менеджером по работе с клиентами.

# 2: Смена менеджеров по работе с клиентами

При таком типе передачи проекта вам все равно нужно будет включить 5 пунктов, которые мы только что упомянули, но вам также нужно будет добавить в свой документ следующее:

1. Что уже сделано и доставлено? Этот шаг очень важен для обеспечения того, чтобы во время перехода ничего не было упущено.

Итак, еще до того, как будет произведена передача, ваш первоначальный менеджер проекта должен сесть и посмотреть, что уже сделано.

Это должно быть задокументировано и зарегистрировано, чтобы в дальнейшем не возникло путаницы.

2. Что особенного? Затем ваш нынешний руководитель также должен составить список того, что еще нужно сделать и когда это нужно сделать.

Опять же, к этому шагу нельзя относиться легкомысленно.

Сроки часто пропускаются, когда люди переходят на новые роли, поэтому важно гарантировать, что этого не произойдет.

Составив четкий график того, что еще нужно доставить, и включая сроки выполнения, вы избавите свою команду от головной боли и потенциальных проблем в будущем.

3. Есть ли в настоящее время какие-либо проблемы или узкие места? Говоря об этом, также важно сразу устранить и обсудить любые узкие места и проблемы.

Это еще одна область, которая может ускользнуть в забытую зону, если ваша команда менее чем прилежна.

Узнайте ответы на такие вопросы, как:

• Есть ли какие-то части проекта, застрявшие в настоящее время в подвешенном состоянии?
• Вы ждете своей или их команды, прежде чем сможете двигаться дальше?
• Когда ваша или их команда в последний раз пыталась решить проблему или устранить узкое место?
• Когда вы или ваша команда в последний раз обсуждали этот вопрос со своим клиентом?

Эта область передачи вашего проекта должна содержать журнал того, что происходит, что необходимо сделать, и когда в последний раз все это было сообщено клиенту.

Вы также должны приложить журнал ваших процедур.

4. Какие процессы необходимо выполнить? Передавая проект другому менеджеру, важно, чтобы те же самые системы были соблюдены до Т, чтобы ваш клиент не испытал никаких сюрпризов.

Это означает, что вам нужно будет задокументировать, как выполнялись процессы в прошлом, чтобы следующий человек мог быстро продолжить с того места, где остановился первый.

После того, как вы записали эти пункты, вы готовы перейти к следующему шагу.

Шаг 2. Назначьте встречу для обсуждения вашего проекта. Документ

.

На этом ваш отчет о передаче проекта почти готов.

Теперь пусть ваша команда обсудит этот план, чтобы все были на одной странице.

Это также та точка, где необходимо рассмотреть вопросы и внести изменения, чтобы можно было создать окончательный документ о передаче проекта.

Запланируйте личное обсуждение или обсуждение в Skype / Zoom / GoToMeeting, где оба (или все) члены команды смогут обсудить документ о передаче и выявить потенциальные проблемы.

Также важно четко объяснить сроки выполнения на этом этапе, чтобы ничто не могло просрочиться или просрочиться.

Еще одним ключевым элементом здесь является план перехода.

Шаг 3. Начало перехода и передача проекта

Как мы упоминали ранее, это должен быть постепенный процесс, а не то, что происходит в одночасье.

Лучший способ сделать это — разбить ваш переход на более мелкие фрагменты или мини-вехи и распределить их на период в две недели или более.

Это дает каждому возможность осмыслить происходящее до того, как поступит следующая порция информации.

А в случае агентства также полезно указать количество клиентов, которые переходят к новым менеджерам проектов.

Вы можете постепенно начинать с одного, а затем удваивать количество, пока не достигнете своей квоты.

Также неплохо было бы, , чтобы члены вашей команды дублировали ваших нынешних менеджеров , чтобы они могли почувствовать клиента и ваши процессы, прежде чем они возьмут на себя управление.

Если ваш новый менеджер будет подслушивать конференц-звонки и добавить их к копии в цепочках электронной почты, это также может помочь им увидеть, что происходит, прежде чем они погрузятся в передачу проекта и фактическую передачу.

Пересылайте любую предыдущую переписку между вашей командой и клиентом вашему новому менеджеру, чтобы они могли разобраться и узнать, что происходит и что было сделано.

Перед тем, как переход будет завершен, вы должны также попросить вашего нового менеджера провести встречу или конференц-связь с вашим предыдущим менеджером проекта, чтобы он мог завоевать доверие и получить обратную связь, прежде чем приступить к работе.

Все это помогает обеспечить бесперебойную передачу вашего проекта как внутри компании, так и в глазах клиента.

Это не только способствует успеху проекта, но также может помочь снизить стресс и сбои в общении, чтобы ваша команда работала эффективно.

Чтобы помочь вам в этом, мы создали для вас удобный контрольный список.

Используйте этот контрольный список, чтобы реформировать процесс передачи проекта

Не позволяйте передаче проектов превратиться в беспорядок для вашей команды.

Воспользуйтесь этим бесплатным контрольным списком, чтобы создать цельный процесс, позволяющий удерживать всех на одной странице и обеспечивать переход без сбоев:

Шаг 1: Определите детали и создайте документ передачи проекта:
☐ С кем связаться?
☐ Какова роль каждого в проекте?
☐ Каков объем проекта?
☐ Каковы сроки предоставления результатов?
☐ Предоставьте дополнительную справочную информацию о клиенте
☐ Что было сделано и доставлено на данный момент? (для передачи руководителя проекта)
☐ Что в настоящее время является выдающимся? (для передачи руководителя проекта)
☐ Есть ли проблемы или узкие места? (для передачи руководителя проекта)
☐ Какие процессы необходимо соблюдать? (для передачи менеджера проекта)

Шаг 2. Подготовьтесь к переходу с помощью собрания
☐ Обсудите документ о передаче проекта, чтобы все были на одной странице и можно было задать вопросы
☐ Укажите ближайшие сроки выполнения, особенно с коротким сроком выполнения
☐ Обновите документ о передаче проекта после завершения встречи

Шаг 3. Начало перехода
☐ Создайте временную шкалу, включая мини-вехи того, как вы планируете осуществить изменения
☐ Сделайте так, чтобы ваш новый член команды следил за вашим существующим менеджером проекта во время конференц-звонков и встреч
☐ Пересылайте всю электронную переписку новому менеджеру проекта
☐ Пусть ваш новый член команды проведет встречу или конференц-связь с вашим первоначальным менеджером проекта, чтобы он мог дать обратную связь и помочь завоевать доверие вашего нового менеджера
☐ Следите за переходом в течение нескольких недель, и будет хорошо, если вы сделаете

Используйте этот процесс для каждого проекта, и вы сведете к минимуму стресс и срыв сроков и сделаете счастливыми своих клиентов и членов команды.

Хотите улучшить свои навыки управления проектами? Узнайте, как управлять рисками и многое другое, из курса Project Management for Business Professionals.

Подготовка к сертификации по управлению проектами

Начните обучение сегодня с курсами GoSkills

Начать бесплатную пробную версию

5 лучших методов оценки проектов для малого бизнеса

8 мин. Читать

1. Концентратор
2. Оценки
3. Как оценивать проекты: 5 лучших методов оценки проектов для малого бизнеса

Чтобы научиться оценивать проекты, необходимо знать все методы оценки стоимости проекта и освоить те из них, которые лучше всего подходят для вашего малого бизнеса.Процесс оценки проекта может быть трудным, особенно если о вакансии не так много информации.

Но если вы не научитесь правильно оценивать, это может привести к сокращению бюджета вашего проекта и увеличению сроков, разочаровывая вас, вашего клиента, вашу команду и любых субподрядчиков.

Согласно Liquid Planner, умение правильно оценивать закладывает основу для процветающего бизнеса. Правильная оценка дает хорошее начало и помогает в планировании проекта.

В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные и эффективные методы оценки управления проектами.Не знаете, как подготовить смету? В этой статье есть шаблоны сметы и бесплатные инструменты сметы строительства. Вы также можете легко подготовить свои оценки онлайн с помощью оценочной программы FreshBooks.

В этой статье мы рассмотрим:

1. Оценка сверху вниз

Этот метод оценки включает определение бюджета проекта с последующим его разделением между различными этапами или задачами. Затем, по словам менеджера цифрового проекта, вы можете угадать, достаточно ли денег выделено на каждый раздел, и внести необходимые корректировки.

Компании используют эту технику на ранних этапах проекта, чтобы увидеть, достаточна ли сумма, которую готов заплатить клиент, не только для покрытия затрат, но и для получения прибыли.

Преимущества : Быстро и легко. Это простой метод, который поможет вам сообщить клиенту, подойдет ли его бюджет для проекта и какие задачи можно разумно выполнить с указанным бюджетом. Подходит для предприятий с одним владельцем или небольших команд без значительных ресурсов.

Недостатки : Совсем неточно.Вы распределяете бюджет на основе предположений. Этот метод оценки также не учитывает возможные изменения в проекте и его бюджете.

2. Оценка снизу вверх

Оценка снизу вверх похожа на оценку сверху вниз в том, что вы оцениваете проект по этапам или задачам.

Но с помощью этого метода вы делаете это, имея под рукой гораздо больше информации. У вас также есть полное представление о требованиях к работе.

Каждый раздел оценивается индивидуально, а затем суммируется для определения общей стоимости проекта.Оценка снизу вверх выполняется на поздних этапах процесса оценки, когда объем и компоненты проекта ясны.

Преимущества : Наиболее точная методика оценки стоимости проекта. А поскольку он очень подробный, вы можете легко сверить расходы по проекту с оценкой позже, чтобы убедиться, что у вас есть бюджет. Вы также можете свериться с предполагаемыми сроками, чтобы убедиться, что все идет по плану. Оценка снизу вверх поможет вам управлять своим проектом, когда он выполняется, и завершить его вовремя и в рамках бюджета.

Недостатки : Требуется много времени на подготовку персонала и много ресурсов, таких как бензин, для посещения объекта. Вам также понадобится много информации о каждом этапе и каждой задаче проекта, получить которую может быть сложно. Затраты также можно переоценить, используя этот метод, потому что он очень подробный. Используйте аналогичную оценку (см. Ниже), чтобы проверить свою работу на точность.

3. Аналогичная оценка

Это тип оценки, при котором вы основываете бюджет нового проекта на основе старого.Если три месяца назад вы выполняли кровельные работы в аналогичном доме, и они стоили 2000 долларов, вы могли бы разумно предположить, что ваш новый проект кровли будет стоить примерно столько же.

Это приблизительный тип оценки, похожий на методику сверху вниз.

Этот метод оценки работает только в том случае, если ваши предыдущие проекты похожи на ваш новый или оценка не будет точной.

Преимущества : Быстро и просто сделать, не требуя большого количества информации о текущем проекте.Отличная техника, когда все, что вам нужно, — это приблизительное число.

Недостатки : Не очень точно. Два проекта могут быть похожими, но никогда не похожими, что затрудняет перенос одного набора фигур на другой. Кроме того, данные из вашего старого проекта должны быть точными, что бывает не всегда.

4. Параметрическая оценка

Это немного более точный метод, чем оценка сверху вниз или аналогичная оценка, если вам нужна приблизительная стоимость проекта. Параметрическая оценка — это метод оценки управления проектом, который основывает новый проект на предыдущем проекте, но корректирует переменные.

• Например, вы написали в блоге сообщение на 500 слов о бухгалтерском учете в прошлом за 100 долларов. Ваш новый проект предполагает написание сообщения в блоге на 1500 слов о бухгалтерском учете. 1500 — это в три раза больше слов. Таким образом, 100 долларов х 3 = общая стоимость проекта 300 долларов.

Преимущества : Это наиболее точный метод оценки, поскольку он учитывает различные требования в новом проекте.

Недостатки : Может быть трудно найти данные для обработки цифровых проектов.Например, у одного проекта веб-сайта 10 страниц, у другого аналогичного — 20. Вы просто удваиваете стоимость проекта? Это будет точно?

5. Трехточечная оценка

Трехточечная оценка уходит от приблизительных методов оценки к установлению более точных и реалистичных затрат. Этот метод включает в себя усреднение трех сценариев: лучший сценарий, наихудший сценарий и наиболее вероятный сценарий.

Вот простая формула:

(Наилучшая + Наихудшая + Наиболее вероятная оценка) / 3 = Ожидаемая оценка

• Например, юрист считает, что проект будет стоить 1000 долларов в лучшем случае и 1500 долларов в худшем случае. наиболее вероятной цифрой является 1200 долларов.
  • (1000 долл. США + 1500 долл. США + 1200 долл. США) / 3 = ожидаемая оценка 1233,33 долл. США

Вы также можете настроить формулу для взвешивания различных сценариев.

• Например, юрист действительно считает, что проект, скорее всего, завершится наихудшим сценарием. Она хочет придать в формуле больший вес оценке наихудшего сценария.
  • Назначьте веса и умножьте на оценку: 1000 долларов (1) + 1500 долларов (2) + 1200 долларов (1) = 5200
  • Сложите ваши веса: 1 + 2 + 1 = 4
  • Разделите первое число на второе: 5200/4 = 1300 долларов США ожидаемая оценка

Преимущества : Обеспечивает более точную оценку, поскольку позволяет избежать непредвиденных проблем в проекте, что снижает риски для небольшой компании.

Недостатки : Требуется больше времени и более сложная техника для изучения.

Люди также спрашивают:

Как вы оцениваете затраты на проект?

Вы можете оценить стоимость проекта вручную или быстро набрав что-нибудь. Но для повышения точности, особенно в более сложных проектах, вам понадобится инструмент или шаблон оценки проекта. Ниже приведены некоторые примеры:

• Excel, Word или Google Таблицы. Измените «цитату» на «оценку» в следующих шаблонах:
• Программное обеспечение для облачного учета.FreshBooks имеет функцию оценки, которая помогает вам быстро включить свои расходы в профессиональный шаблон, который вы можете отправить по электронной почте своему клиенту на месте.
• Простая оценка. Оцените затраты без таблиц, идеально подходит для новичков.
• Оценщик проекта веб-разработки. Сделано только для веб-разработчиков.

Инструменты оценки, специфичные для строительства:

• Шаблон сметы строительства из Microsoft Office (в нем указано предложение, но по сути это подробная оценка)
• Оценщик Easy-Pro Builders.Он имеет разные рабочие листы для разных профессий и автоматически рассчитывает затраты на рабочую силу и материалы, а также налоги (по странам). Отличный вариант для небольшой компании.
• Строительный калькулятор. Это бесплатное приложение работает на всех устройствах и помогает рассчитать количество материалов, которые вам понадобятся для проекта.
• Многофункциональный калькулятор Бесплатно. Это бесплатное приложение для Android помогает выполнять расчеты, связанные со строительством.

Более подробные шаблоны можно найти в этой статье о котировках.

Как вы оцениваете время для проекта?

Вот шесть методов оценки времени проекта:

1. Разбейте проект на действия, а затем на более мелкие задачи, а затем оцените каждую задачу.
2. Взгляните на похожие проекты, которые вы выполняли в прошлом, и посмотрите, сколько часов они заняли. Затем рассчитайте среднее значение. Например, первый проект занял 5 часов, а второй — 10 часов. (5 + 10) / 2 = 7,5 часов в среднем
3. Возьмите прошлые сроки проекта и скорректируйте их с учетом различий в новом проекте.
4. Используйте свое суждение. Возможно, у вас есть значительный опыт в своей области. Или вы можете подумать о том, чтобы нанять специалиста, который сделает за вас оценку, сообщает Houston Chronicle.
5. Добавьте рабочее время плюс время, необходимое для получения материалов для проекта, это полезный метод для генеральных подрядчиков и торговцев.
6. Расчетная оценка по шт. Это может быть количество слов для каждого сообщения в блоге или страниц на веб-сайте или для каждого произведенного продукта. Оцените, сколько часов требуется для производства каждой единицы, и умножьте на то, сколько единиц требуется для проекта.

Бесплатные калькуляторы продолжительности проекта:

---

СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

Как работать быстрее и эффективнее

Мы привыкли думать, что усердный труд означает просто работать сверхурочно. Но имеет ли значение, сколько вы работаете, если не добиваетесь хороших результатов? Большинство из нас слышали клише «работайте умнее, а не усерднее», но мы часто мало делаем, чтобы прислушаться к его мудрости.

Работать умнее — значит получать наилучшие результаты с наименьшими потерями времени и энергии.Требуется отступить назад, чтобы подумать о том, как мы работаем, а не только о том, сколько работы мы делаем или сколько часов мы ее делаем. Если вы работаете эффективно в течение того же количества часов, что и сейчас, сколько еще вы могли бы сделать? Попробуйте применить эти пять техник и убедитесь.

Расставить приоритеты задач

Расставьте приоритеты над рабочими проектами в зависимости от объема работы и запланированных сроков выполнения. Выделите достаточно времени для каждого проекта, но установите таймер для себя, чтобы сделать работу быстрее.Не прыгайте между задачами. Сосредоточьтесь на одном за раз, используя технику продуктивности, известную как «разбиение на части», и позвольте себе полностью погрузиться в выполнение хорошей работы. Когда таймер сработает, сделайте перерыв и переключитесь на другое задание, чтобы не терять самообладания.

Держите рабочее место в чистоте

Если вы хотите работать быстрее, полезно, чтобы все было доступно и организовано. Чем больше вы просматриваете файлы или, что еще хуже, груды на столе, тем больше вы отвлекаетесь.Чистое рабочее место также помогает очистить ваш разум. Следите за порядком на своем столе и свободным от беспорядка на рабочем столе, чтобы вы могли сразу приступить к выполнению поставленной задачи. Ежедневно проводите немного времени, откладывая работу и убирая ее, чтобы ваше рабочее место было готово для вашей наилучшей работы, когда вы вернетесь.

Минимизируйте отвлекающие факторы

Работая над проектами, постарайтесь свести к минимуму отвлекающие факторы. Опустите звонок на мобильном телефоне и храните его вдали от поля зрения. Отключите любой другой шум, например телевизионные программы, или любую музыку, которая не помогает вам сосредоточиться на работе.Обсудите ожидания с коллегами и закройте дверь, чтобы не беспокоить. Не избегайте общения с коллегами, но придерживайтесь перерывов, чтобы не переключаться в рабочий режим и не выходить из него.

Избегайте занятости

Легко тяготеть к задачам, которые можно быстро вычеркнуть из списка. Особенно, когда вы проводите весь день, чувствуя себя отвлеченным и непродуктивным, выполнение бессмысленных дел звучит неплохо. Но часто эти задачи не помогают добиться хороших результатов.Установите ограниченное время каждый день, чтобы отмечать любую необходимую занятую работу, но экономьте свое лучшее время для самых важных задач.

Разбивайте большие проекты

Крупный проект может показаться слишком сложным, чтобы за него взяться. Вы продолжаете опускать его в конец стопки, даже если знаете, что это важно. Вместо того, чтобы избегать этого, попробуйте разбить этот большой проект на серию небольших задач. Выберите несколько, которые нужно выполнить в течение недели, и спланируйте их в своей работе. Ощущение, что вы продвигаетесь к большой цели, вдохновит вас на выполнение других ваших задач.

Умная работа

Когда дело доходит до продуктивной работы, степень усилий, которые вы вкладываете в проект, не всегда означает, что в результате вы получите качественный продукт. Если задачи выполняются слишком долго из-за усталости, отвлечения внимания или дезорганизации, это явный признак того, что вы слишком много работаете.

Быть эффективным и продуктивным работником означает расставлять приоритеты в своей работе и выделять достаточно времени, чтобы делать ее правильно. Практика хороших рабочих привычек обеспечит стабильные положительные результаты.Самый важный шаг, который вы можете сделать для повышения эффективности работы, — это составить план, которому вы можете следовать каждый день.

.